Стиль руководства в таможенных органах

   * Очень ценит свое  слово, любит цитировать самого  себя.

   * Кабинет-святилище.  Все вопросы предпочитает решать  только в его стенах. Если нужно решить вопрос с ближайшим сотрудником, сидящим буквально за стенкой, предпочитает официально вызывать его через секретаря.

   * Избегает прямых  контактов с коллективом сотрудников, требования передает по служебной лестнице.

   * Умело использует  метод «кнута и пряника». В ход могут идти и представление материальных благ, и наказание, прямые и косвенные угрозы.

   * Хорошо знает и умело использует слабые стороны личности, в определенных случаях умеет собирать «компромат».

   * Свою линию проводит  через зависящих и достаточно преданных сотрудников.

 Лидер такого типа, обладая достаточной  властью,  навязывает  свою  волю исполнителям, единолично принимает и отменяет  решения, не  дает  возможности  проявить инициативу подчиненным,  категоричен, часто резок с   людьми.  Всегда приказывает, распоряжается,  наставляет,  но  никогда  не  просит.  Основное содержание  его управленческой деятельности  состоит  из  приказов  и   команд.

Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или  вообще  не воспринимается,  в управленческой работе он практически  пользуется одними  и теми же методами.  Таким  образом, «вся  власть  сосредоточивается  в  руках такого  руководителя,  получившего  название  автократа.   Даже   размещение сотрудников  в процессе  проведения  совещания  ориентировано  на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную  обстановку, подчиненные в этом случае сознательно  или  интуитивно  стремятся  избегать тесного контакта с таким руководителем. »[7, 204].

     Как правило,  руководитель становится  автократом  тогда,  когда  он  по своим  деловым качествам стоит  ниже  подчиненных,  которыми  руководит,  или если  его  подчиненные   имеют  слишком  низкую  общую   и   профессиональную культуру. Такой стиль руководства  не  стимулирует  инициативу  подчиненных,  что делает невозможным  повышение   эффективности  работы  организации.  Этот руководитель  навязывает  неукоснительное  соблюдение  большого   количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

 Авторитарный стиль.  Выводы:

– Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.

–   Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.

–   Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

–  Психологический климат: Заискивание, подхалимаж, лесть вплоть до холуйства по отношению к руководителю. В коллективе отношения типа «дедовщины», выяснение отношений, творческий застой.

– Условия применения: Грамотный  руководитель, критическая ситуация.

 

2.3. Характеристика демократического  стиля

 

Демократическое руководство  – «стиль руководства, основанный на включении работников в принятие решений и выработку трудового  регламента»[10, 183]. Демократический  стиль характеризуется стремлением  руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников производится по известным всем критериям. Обычно такой стиль устанавливается, когда к управлению организацией приходит квалифицированный, умный, но несколько нерешительный и невластолюбивый человек, причем нерешительность в данном случае является не столько свойством его характера, сколько следствием понимания сложности, многофакторности явлений, с которыми приходится иметь дело. У такого руководителя возникает потребность выслушать авторитетные мнения, сопоставить с ними свою позицию, выверить ее в ходе дискуссии. Не пренебрегает он и дополнительной информацией, и чужим опытом. Таким образом, интерес к иной точке зрения и обсуждение проблемы при принятии решения носят отнюдь не формальный характер, что отчетливо ощущают участники такого обсуждения. При этом принятие решения остается прерогативой руководителя. Демократический стиль вовсе не отменяет принцип единоначалия. Присоединяясь к выработанному коллегиально решению, руководитель превращает его из проекта в документ и принимает на себя всю связанную с этим личную ответственность и за выполнение, и за последствия. Но в отличие от авторитарного стиля это отнюдь не освобождает от ответственности остальных участников процесса принятия решений. Правда, речь теперь идет не о «внешней» ответственности (под страхом негативных санкций), а прежде всего ответственности внутренней, перед самим собой, инструментами которой служат совесть, профессиональная самооценка, мнение значимых лиц и пр.

        Руководитель,  «использующий  преимущественно  демократический   стиль, стремится  решать  вопросы   коллегиально,   информировать   подчиненных   о положении дел, правильно реагировать на критику. В  общении  с  подчиненными вежлив  и   доброжелателен,   находится   в   постоянном   контакте,   часть управленческих   функций   делегирует    другим    специалистам,    доверяет подчиненным»[7, 206].  Требователен,  но  справедлив.  В подготовке   к   реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива.  Демократичный менеджер при проведении  деловых совещаний размещается,  как правило,  в середине  групп.  Это создает непринужденную  обстановку  при   обсуждении проблем развития организации.

 Демократический стиль.  Выводы:

–  Природа стиля: Делегирование  полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Принятие решения раздельно по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях.

–  Сильные стороны: Возможность предсказания результатов.

Основное внимание порядку, результату.

–  Слабые стороны: Сдерживание  индивидуальных инициатив, большая  внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность  в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

– Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как  правило, конструктивный характер.

– Условия применения: Грамотный  руководитель и обученные подчиненные.

 

2.4.  Характеристика пассивного  стиля

 

Либеральный стиль – «  это стиль, при котором руководитель чаще всего не вмешивается в работу подчинённых, предоставляя им широкую  самостоятельность. Свои решения он облекает в форму рекомендаций и  советов, которым подчинённые вправе и не следовать, если находят более  эффективный способ достижения поставленной цели »[8, 204]. Пассивный (либеральный) стиль  управления характеризуется стремлением  руководителя устраниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, полным безразличием к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, предоставляет полную свободу действий своим подчиненным. Необходимую информацию он выдает им по их просьбе. В группе отсутствует четкое структурирование труда, распределение прав и обязанностей.    Руководитель  с   либеральным   стилем   руководства   практически   не вмешивается в деятельность коллектива,  а  работникам  предоставлена  полная самостоятельность, возможность индивидуального и  коллективного  творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое  им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Пассивный стиль. Выводы:

–  Природа стиля: Снятие руководителем с себя ответственности в пользу группы (организации).

–  Сильные стороны: Позволяет  начать дело так, как это видится  и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.

–  Слабые стороны: Группа может потерять контроль и снизить скорость решения проблем без лидерского вмешательства.

–  Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как  правило, конструктивный характер.

–Условия применения: По отношению к отдельным квалифицированным специалистам

 

2.5. Формирование эффективного  стиля руководства

Различные рассмотренные  ситуационные модели позволяют сделать  вывод о необходимости гибкого  подхода к руководству. Чтобы  точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности  подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.  

«Управлять, значит знать  точно, что предстоит сделать  и как это сделать самым  лучшим и дешёвым способом». Тейлор Ф.[9, 498].         

Руководителю трудно выбрать  стиль руководства, удовлетворяющих  всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с  подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное  и правильное решение. Становление  стиля управления это всегда сложный  и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для  ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального  уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти  к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее  воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля  определяется тем, в какой степени  руководитель учитывает способность  и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а  так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени  зависит так же от подготовки и  поведения подчиненных.

Отдельный тип стиля руководства  не встречается в чистом виде. В  реальности в поведении каждого  руководителя наблюдаются общие  черты, различных стилей при преобладающей  роли какого-либо одного из них.  Возможность  и целесообразность сочетания различных  компонентов стилей руководства  определяется наличием в каждом стиле  определенных черт, ролевых функций  которые меняются в зависимости  от ситуации.

На формировании стиля  руководства сказывается также  уровень иерархии управления, вид  деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних  ситуациях и демократом – в  других).

Если обратиться к историческому  прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной  подготовленности кадров широкое распространение  получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных  условиях, когда подчиненные склонны  к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок.  И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных. 

Приведенные данные, как и  в целом практика руководства, свидетельствует  о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит  в подчиненных не более как  исполнителей.

Руководитель, который хочет  работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми  стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. «Эффективный руководитель формируется в процессе организационного и группового развития, выступая в  качестве лидера. Движущая сила его  развития – беспощадный самоанализ, непрерывное самообучение, уверенность  в себе, энтузиазм»[8, 196].

Руководство является до некоторой  степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой  бы можно было использовать в самых  разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство  потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор  стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства  помогут руководителю научиться  выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях  руководители могут добиться эффективности  своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и  роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.  «В  руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый  характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и поэтому все руководители ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство – это функция трёх переменных: руководителя, подчинённого и изменения ситуаций»[4, 314].

Таким образом можно сделать вывод, что многообразие стилей обусловливают субъективные факторы. Эти факторы объясняют или определяют технологию принятия управленческих решений. Разнообразие индивидуальных стилей – следствие единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.