Анализ конкурентной стратегии развития Гостинично – развлекательного комплекса «Чайка»

Выбор конкурентной стратегии  должен осуществляться только с учётом обоих моментов, каждого в отдельности  из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной  отрасли, её прибыль может оказаться  недостаточно высокой из-за неверно работающей конкурентной позиции.  И наоборот, как компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе. [3,стр26 ]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   1.2 Стратегии конкуренции

 

Разнообразие факторов внешней и внутренней среды компании привело к широкому выбору конкурентных стратегий. Среди них выделяются следующие:

1. Стратегия диверсификации

Диверсификация –  это стратегия, связанная с коренными  изменениями стратегических зон  бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

Данная стратегия используется для того, чтобы предприятие не стало слишком зависимым от одного рынка или товарной группы. Причины  для выбора данной стратегии могут  быть следующие:

• Стагнирующие рынки
• Финансовые выгоды
• Уменьшение риска

Диверсификация может  быть горизонтальной (географической) и вертикальной (продуктовой). Горизонтальная диверсификация предполагает выход  компании на новые, в том числе  зарубежные, рынки. Вертикальная диверсификация заключается в расширении ассортимента продукции.

2. Бренд

Бренд — цельный, уникальный и привлекательный образ, присущий торговой марке, способный распространяться на товары или услуги, объединенные принадлежностью к этой марке.

В данной стратегии приоритетом  компании становится продвижение на рынке своего бренда и имиджа своей компании.

Можно выделить следующие  основные этапы разработки данной стратегии:

• Исследование целевого рынка и конкурентного окружения.
• Исследование потребителей.
• Разработка концепции позиционирования бренда.
• Креативная составляющая (название торговой марки, логотип компании, фирменный стиль).

3. Специализация

Стратегия специализации  заключается в концентрации усилий на определенном сегменте рынка. Цель предприятия в данном случае –  удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Данная стратегия опирается  как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Главным недостатком  стратегии специализации является то, что если в силу каких-то обстоятельств компания теряет свое преимущество на рынке, у нее нет иных источников дохода, которые могли бы поддержать ее в период спада.

4. Франчайзинг

Франчайзинг – это  вид отношений между рыночными  субъектами, когда одна сторона (франчайзер) передает другой стороне (франчайзи, или франчайзополучатель) за плату (роялти) право на определенный вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения. Франчайзер предоставляет франчайзи право действовать от его имени, используя его товарные знаки и/или бренды. Иными словами франчайзинг – это аренда товарного знака и/или бренда. Самым важным компонентом в договоре франчайзинга является маркетинг. Его ключевой элемент – это торговая марка, которая изображается на фирменных бланках, меню, посуде, салфетках и других местах. Маркетинговые технологии позволяют успешно продвигать услуги конкретных гостиниц за счет известной торговой марки.

В последние 15-20 лет данная форма управления, которая одновременно может являться стратегией развития крупных организации на международном рынке, стремительно развивается. Согласно международной ассоциации PKF International 80% всех гостиничных предприятий в мире управляются договорами франчайзинга. Наиболее успешным франчайзером в гостиничном бизнесе является Holiday Inn (свыше 1000 договоров). Также в этой области успешно работают Hilton, Marriott, Best Western, Ramanda Inn и другие.

Франчайзинг является привлекательной  формой продвижения на международный  рынок, поскольку подразумевает  относительно небольшую степень  риска и дает гостинице следующие преимущества, которые во многом способствуют ее будущему успеху:

• Доступ к международной системе бронирования;
• Опыт и методы работы;
• Общая реклама цепи;
• Техническая поддержка;
• Централизованная система закупок;
• Регулярные проверки качества услуг;
• Система постоянного обучения сотрудников.

Однако успешное развитие бизнеса все равно будет зависеть от эффективности менеджмента.

Договор франчайзинга заключается  на 10-15 лет, а иногда и на более  длительный срок. Согласно договору франчайзи  получает следующие права:

• Использование фирменного знака;
• Технологии;
• Использование методов работы;
• Система резервирования;
• Система отработанных маркетинговых процедур;
• Система стандартов оборудования и обслуживания.

Большинство франчайзеров взимает плату за использование своей торговой маркой, которая не возвращается в случае расторжения договора по инициативе франчайзополучаетеля. В дополнение к первоначальной плате, которая иногда достигать 300-400 долларов США за номер, может взиматься фиксированная месячная плата, процент от продаж или некая комбинированная сумма.

5. Управление по контракту

Данная стратегия развития заключается в том, что компания не приобретает новые помещения  для бизнеса, а заключает договора на управление с владельцами собственности.

Управляющая компания принимает на себя ответственность по управлению предприятием от имени владельца. В ее обязанности входит:

• Предоставление рекомендаций владельцу о структуре, тематике и направленности предприятия.
• Определение и осуществление деловой политики.
• Разработка перечня услуг и структуры цен.
• Разработка и руководство всеми маркетинговыми, рекламными и PR-кампаниями.
• Найм, подготовка и контроль всех супервайзеров и служащих, назначение заработной платы персонала и тарифов по оплате труда.
• Разработка годового производственного отчета, пополнение и улучшение структуры бюджета для предоставления владельцу на утверждение.
• Проведение деловых переговоров от имени владельца, заключение договоров на техническое и коммуникационное обслуживание предприятия: электроэнергия, газ, обслуживание телефонной связи, эвакуация пищевых отходов, уничтожение паразитов.
• Приобретение от имени владельца складских товаров, продовольственных запасов и производственного оборудования, необходимых для надлежащей работы предприятия.
• Создание условий для проведения необходимых ремонтов, оформления, замены оборудования и мебели, перепланировки помещений.
• Получение, хранение всех лицензий и разрешений, необходимых для обеспечения организационной и управленческой деятельности.
• Открытие расчетных счетов в банковских учреждениях от имени владельца для осуществления различных видов оплаты, связанных с владением, содержанием и производственной деятельностью предприятия.
• Предоставление владельцу финансовых отчетов, отражающих результаты производственной деятельности.
• Хранение от имени владельца главных бухгалтерских книг, счетов и квитанций, подтверждающих расходы предприятия и отражающих результаты работы.

Обязанности владельца  заключаются в том, что он обеспечивает предприятие оборудованием, оборотными средствами, страховым покрытием, предоставляет  управляющей компании единственное и исключительное право надзора, руководства, контроля, управления и эксплуатации объекта собственности. Также владелец предоставляет компенсации путем выплаты поощрительных премий для стимулирования персонала и возврата управляющей компании произведенных ей расходов.

Контракт на управление обычно заключается на длительный срок: 5,10, 20 лет. Доходы управляющего зависят  от эффективности управления предприятием.  [7,с.37]

 

 

 

 

     

 

 

                                                                                                                                                                                                                          1.3 Конкурентная борьба предприятий туристского бизнеса.

 

Для предпринимательской  деятельности в области туристского  бизнеса характерна высокая степень конкуренции. Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия в производстве и управлении должны быть направлены на развитие тех качеств предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов [4, с. 89].

Для характеристики конкурентоспособности  предприятия выделяются следующие  основные уровни конкурентоспособности:

– технический уровень  продукции предприятия настолько  необычен, или, по крайней мере, так отличается в лучшую сторону в сравнении с изделиями конкурентов, а их сбытовые подразделения и службы маркетинга настолько мощные, что стоит лишь поставить потребителям то, что заявлено в рекламе, как они будут бесконечно счастливы. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении они считают излишеством;

– свой уровень производства продукции предприятия стремятся  довести до уровня основных конкурентов  на основе заимствованных технических  приемов, технологий, методов организации  производства. Они приобретают сырье и материалы из тех же источников, что и их конкуренты, стараются пригласить на работу специалистов из конкурирующих предприятий;

– успехом в конкурентной борьбе становится функция управления, которая зависит от качества, эффективности  управления и организации производства. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, и лучшая мотивация работников.

Предприятия, которым  удалось достичь этих требований конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Именно это обеспечивает перспективный успех предприятию на рынке, долговременное превосходство над конкурентами, потому что такие предприятия не только не стремятся копировать опыт других предприятий и не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Такие предприятия являются предприятиями с производством мирового класса – быстрорастущими и более прибыльными, чем их конкуренты [5, с. 84].

На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.

1. Борьба усиливается,  когда число конкурирующих фирм  увеличивается, и когда они  становятся относительно сравнимы  с точки зрения размеров и  возможностей. Количество фирм – важный фактор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив.

Если фирмы-соперники  сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если конкуренция  становится для некоторых фирм тяжелее, это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.

2. Конкурентная борьба  усиливается тогда, когда спрос  на продукт растет медленно. В  быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов [6, с. 132].

3. Конкуренция на туристском  рынке усиливается в связи  с тем, что спрос на туристские  услуги подвержен значительным  сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.

4. Соперничество возрастает  в соответствии с размером  отдачи от успешных стратегических  маневров. Чем больше отдача от  стратегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма-инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, обладающие объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции и могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.