Формы и методы стимулирования и мотивации труда персонала на туристском предприятии

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение  за добросовестный труд.

Чрезвычайно важным фактором, влияющим на эффективность морального стимулирования, является частота его  применения. Так, чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем  реже должен встречаться причитающийся  ему стимул. Чем ближе к средним  показатель труда, тем более распространен  соответствующий стимул.

Количество примененных  поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому  необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с  положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение  оценивается работниками как  справедливое. Справедливость зависит  от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов  работы.

Отличительной чертой морального стимулирования является то, что его  функция, связывающая стимулы с  результатами деятельности, выражается дискретной формой соотношения стимулов. Взаимная упорядоченность различных  стимулов повышает их совокупный стимулирующий  эффект. Они по статусу располагаются  на двух ступенях: менее значимые и  более значимые. 

Рис.2.4  Формы организации стимулирования персонала туристского предприятия

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в  сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу  взаимосвязывающему  результаты деятельности и стимулы.

Раскроем каждую из форм стимулирования. 

• Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования.

Различие между опережающими и подкрепляющими  формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.

При использовании опережающей  формы стимулирования потенциальный  работник туристского предприятия  еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.

При подкрепляющей форме  стимулирования, менеджер туристской фирмы  узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия [14].

• Индивидуальная и коллективная формы стимулирования.

Деление форм организации  стимулирования на индивидуальную и  коллективную зависит от того, по результатам  какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного  работника, то это индивидуальная форма  организации стимулирования, а если результат деятельности коллектива в целом – то коллективная форма.

Достоинством индивидуальной формы стимулирования персонала  туристского предприятия является то, что четко прослеживается связь  между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей  для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных  конкретных производственных операций в отрыве от целей коллектива. Такая  ситуация будет сказываться на психологическом  климате и на экономических результатах  деятельности предприятия.

Главные трудности коллективной формы стимулирования заключаются  в определении вклада конкретного  исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива туристского предприятия и соответственно их доли в общем объеме полученных в зависимости от эффективности  этой деятельности материальных и духовных благ.

• Позитивная и негативная формы стимулирования.

Позитивная и негативная формы организации стимулирования труда персонала турфирм основываются на учете отклонений результатов  деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей  объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени  удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением  степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может  быть абсолютным (штраф, понижение в  должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с  ожидавшимся уровнем (снижение размера  премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным  по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение  каким-то благом).

Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работника, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие  человека, поэтому его использование  в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.

• Непосредственная, текущая и перспективная формы стимулирования.

Непосредственная, текущая  и перспективная формы организации  стимулирования выделены в зависимости  от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом задач.

Достоинством непосредственной формы стимулирования персонала  туристского предприятия является ее оперативность и очень ясная  и непосредственная взаимосвязь  между действием и стимулом. В  связи с этим она обладает очень  высоким стимулирующим потенциалом  и практически всегда дает ожидаемый  позитивный экономический результат. К недостаткам относится не ориентация работника на достижение конечного  результата для коллектива в целом, направленность  на решение сиюминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.

Текущая форма может проявляться  по итогам квартала, полугодия и  года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность  в награждении по результатам  этих периодов, что предпочтительно  для туристской фирмы, так как работник, ориентируясь на конец этих сроков, будет отдавать всецело себя результату.

Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного  коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, она ориентирована  на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в  течение трудовой жизни [13].

• Общая и целевая формы стимулирования.

В зависимости от степени  и характера конкретных условий  получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации  стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в  жизни отдельных работников или  государственных праздников. При  этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.

При целевой форме обязательной является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать  абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответствующего звания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли.

Использование различных  форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы  действенную мотивацию управленческих кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия.

Для того чтобы уметь стимулировать  персонал работать эффективнее, необходимо знать и понимать причины, в силу которых тот или иной сотрудник  работает именно так, и что может  повлиять на качество его работы. Это  и есть диагностика мотивации - ради чего человек работает, что является для него наиболее привлекательными сторонами в деятельности, что  может заставить его прилагать  больше усилий в работе.

Применение рациональной системы мотивации персонала  может обеспечить предприятию более  высокую степень удовлетворенности  его сотрудников своим рабочим  местом, своим руководством, своим  компенсаторным пакетом. Это, в свою очередь, сможет создать условия  для возникновения и укрепления чувства гордости за свое предприятие  и, что немаловажно, заставит гораздо  внимательнее относиться к результатам  своего труда [10].

Нельзя экономить на заработной плате хорошим работникам и оснащении  их рабочих мест. Так же необходимо разрабатывать систему нематериальных стимулов на предприятии. Улучшать отношения  в трудовом коллективе. Сегодня обостряется  необходимость решения проблем  заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Следствием этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов  предприятия

В заключение можно еще  раз подчеркнуть, что мотивация  напрямую влияет на результаты работы.

Список  использованной литературы.

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Мн.: ИП "Экоперспектива", 2007 - 319 с.
2. Бескровная Н., Герчиков В. Управление человеческими ресурсами в российском малом бизнесе // ЭКО. – 2008. -№ 9.-140 с.
3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2006.- 368 с.
4. Васильев В., Гвозденко А. и др. Менеджмент туризма. М., 2009 - 356 с.
5. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2008.- № 10.- 29-31 с.
6. Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2008. – 184 с.
7. Дурович А.П. Организация туризма. Мн.: Новое знание, 2007. 630 с.
8. Егоршин А.П. Организация работы с человеческими ресурсами// Управление человеческими ресурсами. – 2008. – №1. - 8-14 с.
9. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник. Мн.: Новое знание, 2005. 409 с.
10. Ким М.Н. Трудовой потенциал: формирование, управление. Харьков: ХНУ, 2009 - 247 с.
11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. – 491 с.
12. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «Марь»; Ростов н/Д: Издательский центр «Март», 2008. – 517 с.
13. Титович А.А., Коржов В.С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Гомель, 2003. 149 с.
14. Тышкевич П.Г. Стена, или ошибки, которые может допустить руководитель во время адаптации//Кадровая служба. 2009. № 1. – 82 c.