Конфликты и стрессовые ситуации в организации на примере турфирмы

Такое плотное сопровождение первого  лица впервые было востребовано в  политике, где уровень эмоционального напряжения особенно велик в ходе проведения предвыборной кампании. Жесткий график выступлений на радио, телевидении, ответы на вопросы во время встреч с избирателями требуют от политика быстрой смены режимов активности и отдыха. И выдерживать избирательный накал можно благодаря консультантам-коучерам, которые помогают кандидатам на высокий пост не только справиться с эмоциональным состоянием, но и выстроить методику ответов на возможные каверзные вопросы со стороны избирателей, найти правильную линию поведения в ходе полемики с конкурентами. Например, у Билла Клинтона был целый штат консультантов. Примерно на 80% возможных вопросов они предоставляли Клинтону готовые ответы, на оставшиеся 20% вопросов, предугадать которые было невозможно, подготавливали схемы ответов с использованием методик переключения внимания аудитории. Самого же кандидата учили удерживать эмоциональное равновесие даже в условиях жесткого прессинга. Так как уровень эмоциональных перегрузок у бизнесменов не ниже, а в некоторых случаях даже выше, чем у политиков, то услугами консультатнов-коучеров начали пользоваться и первые лица коммерческих структур.

Высококвалифицированных коучеров на российском рынке консалтинговых услуг сегодня мало, и их работа стоит достаточно дорого. Основное отличие коучера от обычного психолога  состоит в том, что психолог имеет дело с причиной проблемы, в то время как коучер опирается на успехи руководителя, его сильные стороны, видение перспективы. Результатом работы коучера должно быть более легкое (без эмоциональных срывов) достижение поставленных руководителем целей при ведении бизнеса.

Выравнивание микроклимата в коллективе.[7]

Микроклимат в коллективе зависит от очень  многих факторов: от того, как подобраны  сотрудники в отдел (дополняют ли они друг друга или каждый ведет  свою индивидуальную линию, не обращая  внимания на сослуживцев), как строится процесс мотивации персонала, насколько личные цели сотрудников согласуются с целями организации, какое внимание уделяется карьерному росту сотрудников внутри компании и т. д. Все это можно назвать профилактическими мерами, позволяющими не допустить дестабилизации в коллективе и создать атмосферу доверия и взаимопомощи даже в сложных ситуациях.

Мероприятия же по стресс-менеджменту проводят на корпоративном уровне, они определяют идеологию компании в форме тезисов  и принципов, которыми руководствуется весь персонал в своей работе. Приведем пример таких принципов: "Нет поражений, есть только обратная связь" или "Из каждой сложной ситуации есть как минимум три выхода". Представьте, насколько повысится потенциал и стрессоустойчивость компании, если каждый сотрудник в своих действиях будет руководствоваться такими убеждениями.

Нередко руководство компании жалуется, что  после того или иного тренинга сотрудники применяют освоенные  в ходе обучения методики лишь 2-3 месяца, а потом опять работают по-старому. Причина часто кроется в том, что руководство продолжает использовать прежние методы управления сотрудниками, которые получили новые знания. Выход один - не только обучать сотрудников, но и вносить изменения в идеологию, корпоративную культуру компании. Именно поэтому программы по стресс-менеджменту выстраиваются так, чтобы охватить персонал всех уровней и повлиять на работу компании в целом. Хочется привести высказывание руководителя, который реализовал в своей компании программу по стресс-менеджменту: "Раньше на еженедельных совещаниях, где сотрудники отчитывались о проделанной работе, мне приходилось выслушивать долгие рассказы с объяснениями, почему не удалось выполнить то или иное задание должным образом. Теперь я просто спрашиваю: "А что вы сделали для того, чтобы у вас все получилось? Какие три выхода из возникшей сложной ситуации вы нашли? Какие дополнительные ресурсы вам требуются, чтобы работа выполнялась без сбоев?" При таком подходе производительность труда сотрудников повысилась в несколько раз, да и микроклимат в коллективе улучшился, так как все внимание персонала направлено на поиск решений, а не на разбор причин неудач".

Стресс-менеджмент уверенно занимает свою нишу на рынке  кадровых услуг. И хочется верить, что с его помощью удастся  снизить уровень психологических нагрузок, которые испытывают руководители и сотрудники бизнес-структур, наладить бесперебойную работу в компании, направленную на получение хорошего результата.

 

 

 

 

2. Анализ возникновения конфликтов и стрессов на примере      ООО «Илона-Тур»

 

1. Общая характеристика ООО «Илона-Тур»

 

Агенство появилось на свет в 1996 году.

Фирменное наименование предприятия: ООО «Илона-Тур».

Деятельность осуществляется на основании Лицензии о праве ведения туристической деятельности.

Агентство расположено по адресу: 423182, Республика Татарстан, г. Чистополь, ул. Урицкого, 79

Режим работы круглогодичный: по будням с 09:00 до 18:00, по субботам с 10:00 до 16:00.

Агентство находится в центральной части города, что дает большое преимущество.

Деятельность фирмы осуществляется при взаимодействии со следующими партнерами: TEZ tour, DSBW-tours, Ривьера, Coral Travel, Orange tur, VKO TRAVEL, Море Трэвэл, Трансаэро.

Общая численность штата работников предприятия - 4 человека. Опыт успешной деятельности сотрудников компании на рынке туристического бизнеса более десяти лет.

Генеральным директором является Милицкий Денис Александрович.

Директор- Рихерт Ксения Юрьевна.

Менеджер по международному туризму – Ахметзянова Эмилия Маратовна.

Менеджер по международному туризму – Иванова Анна Николаевна.

Униформы, характерной для всего персонала фирмы, не имеется, но обязательным атрибутом являются бейджи с указанием предприятия, именем и занимаемой должностью работника.

Агентство имеет несколько городских и международных телефонных линий, факс, ксерокс, несколько компьютеров, принтеров, кондиционер, подключение к локальной сети Internet. Так же для удобной работы сотрудников есть в наличии основные канцелярские принадлежности, которые облегчают многие вопросы, связанные с работой по оформлению договоров, составлением различных документов.

Большой популярностью в фирме пользуются образовательные туры в Египет. В среднем на 2013 год около 35% всех международных туристических поездок клиентов, обращавшихся в «Илона-Тур», приходилось на Европу, около 50% - на азиатско-тихоокеанский регион и около 15% на остальные регионы.

Рисунок 1 - Приоритетные направления клиентов ООО «Илона-Тур»

 

Начиная заниматься всеми направлениями в туризме, фирма выбрала приоритетные, и остановилась на них. Это Англия, Австрия, Америка, Болгария, Венгрия, Вьетнам, Германия, Гоа, Голландия, Дания, Египет, Италия, Испания, Кипр, Мальдивы, Норвегия, Румыния, Объединенные Арабские Эмираты, Таиланд, Турция, Сейшелы, Финляндия, Франция, Чехия ,Швеция. Постоянно изучая их в теории и на практике, удается удовлетворять все запросы и пожелания клиентов, вникая во все мелочи и зная хорошо программы.

Клиенты компании «Илона -Тур» - это в основном люди со средним достатком и выше.

Рисунок 2- Возрастная структура потребителей туристского продукта ООО «Илона-Тур» (2013 год)

 

Основными потребителями туристского продукта в фирме «Илона-Тур» являются туристы в возрасте 26-45 лет, преобладающее большинство женщины.

Рисунок 3 - Структура потребителей туристского продукта                 ООО «Илона-Тур» (2013 год)

 

Приоритетной целью, с которой туристы едут за рубеж, является отдых.

Рисунок 4 - Цели поездок туристов фирмы «Илона-Тур» за рубеж      (2009 год)

 

Слоган фирмы: «Выполнять Ваши желания - наша работа»

Миссия ООО «Илона-Тур» в общем:

Стать известной в Чистополе турфирмой по продаже туристических маршрутов и стараться учитывать все интересы и пожелания клиентов.

Целью деятельности туристического агентства «Илона-Тур» является:

• организация туристических, экскурсионных, санаторно-курортных, деловых поездок, индивидуальные туры, семейный или корпоративный отдых, а так же шоп–туры;
• оформление виз и загранпаспортов;
• туры по специальной цене (спецпредложения);
• обучение за рубежом;

Таблица 1. Анализ себестоимости услуг ООО «Илона-Тур»                       за 2011 –2013 годы

Табл.1

Показатель	Ед. изм.	Базовый 2011г.		Базовый 2012г.		Отчетный 2013г.
		сумма, тыс.руб.	уд.вес	сумма, тыс.руб.	уд.вес	сумма, тыс.руб.	уд.вес
Себестоимость оказания услуг,всего	тыс. руб.	23370	100%	28132	100%	26465	100%
в том числе:
1. Материальные затраты	тыс. руб.	18132	77,6	21887	77,8	20063	75,9
Оплата труда	тыс. руб.	2775	11,9	3231	11,5	3226	12,2
ЕСН	тыс. руб.	727 (26,2%)	3,1	846 (26,2%)	3	1103 (34,2%)	4,1
Амортизация	тыс. руб.	14	0,06	16	0,06	18	0,06
2.Коммерческие расходы:
Аренда помещения	тыс. руб.	800	3,4	900	3,2	900	3,4
Коммунальные услуги	тыс. руб.	60	0,26	64	0,23	66	0,24
Услуги связи	тыс. руб.	80	0,35	84	0,3	84	0,3
Канцелярские расходы	тыс.руб.	18	0,09	20	0,07	26	0,09
Реклама	тыс.руб.	700	3	1012	3,6	901	3,4
Прочие расходы	тыс.руб.	10	0,04	12	0,04	16	0,06
3.Услуги банка, проценты  к уплате, налог на имущество, списание задолженности	тыс. руб.	54	0,2	60	0,2	62	0,25

 

 

Исходя из таблицы 1, себестоимость услуг ООО «Илона-Тур» в 2013 году снизилась на 6,3% по сравнению с данными 2012 года. Это можно объяснить тем, что в 2013 году турфирма снизила затраты на рекламу на 11%, и вследствие этого уменьшилось количество клиентов. Так же увеличился единый социальный налог на 8 %, который также негативно влияет на показатели деятельности фирмы. Коммерческие расходы увеличились, но не значительно.

Для наблюдения за результатами работы турфирмы сравним фактические и плановые показатели объема реализации услуг за 2011-2013 гг.

 

Таблица 2 - Анализ объем реализации услуг ООО «Илона-Тур» 

за 2009 - 2011 годы

Табл. 2

Показатель	Ед. измер.	2011 план	2011 факт	2012 план	2012 факт	2013 план	2013 факт
Реализация туров	тыс. руб.	24000	26000	29000	31000	30000	29000
Прочие услуги	тыс. руб.	300	400	500	600	500	600
Всего	тыс. руб.	24300	26400	29500	31600	30500	29600

 

 

Приведенные данные включают в себя объем реализации туров и прочие услуги, к которым относятся, в основном, оформление виз и заграничных паспортов. Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что в целом, план объема реализации услуг выполнялся неравномерно, в 2011 году он был выполнен на 108%, в 2012 году на 107%, в 2013 году на 96%. В общем, за 3 года план объема реализации выполнен на 103%, что свидетельствует о следовании предприятия намеченной плановой программе реализации. Приоритетный удельный вес принадлежит оказанию услуг по реализации путевок 98,3%, прочие услуги составляют 1,7% от общего объема выручки за 3 года.