Організаційна культура та управління поведінкою персоналу підприємства готельного (ресторанного) бізнесу

 
4.2. Використання рамкової конструкції для діагностики та зміни організаційної культури 

 

Організаційна культура відрізняється  винятковою широтою і охоплює  всю сферу діяльності організації. Вона поєднує в собі складний, внутрішньо пов'язаний, вичерпний і разом  з тим не цілком певний набір факторів. З цього випливає, що при діагностиці  та оцінці організаційної культури не виключається можливість додавання  будь-якого фактор, що має відношення до справи. Релевантність якогось один додатковий елемент завжди можна аргументувати. Таким чином, щоб визначити найбільш важливі вимірювання, на яких слід зосередити увагу, нам необхідна прийнятна рамкова конструкція, певний теоретичний фундамент, що дозволяє звузити і чітко сфокусувати пошук ключових вимірів культури. 

Використання рамкової конструкції  допомагає діагностувати і змінювати  на ранній стадії основи організаційної культури, які розвиваються впродовж життєвого циклу самих організацій  і під впливом на них навколишнього  середовища. Крім того, каркас є зручним  засобом для встановлення в першому  наближенні напряму зміни цих  основ. Кожен профіль організаційної культури відбиває її основні елементи, включаю чи стиль менеджменту, стратегічні плани, моральний клімат, систему винагород, сутність об'єднують принципів, особливості лідерства та базисні цінності організації. Таким чином, для зміни культури потрібно спочатку їх ідентифікувати, а потім змінити. Задача ідентифікації і генерування альтернатив виявляються ключовою проблемою, з необхідністю вирішення якою стикаються люди, зацікавлені робити зміни в культурі.  
Що ж саме потрібно змінити в організаційній культурі і як розробити стратегію щодо ініціювання ключових елементів цих змін. Методика будується на діалозі між особами, яким доручається розпочати процес змін і потім управляти ними. Зазвичай в цю роботу залучаються менеджери, близькі до вищої ланки управління, але в ній можуть брати участь і члени всіх рівнів.  

Оскільки культура багатьох організацій не збагачена її носіями, то у більшості співробітників настають важкі часи, коли вони намагаються ідентифікувати або описати культуру власної організації, не кажучи вже про те, щоб пробувати поодинці її усвідомлено змінити. Виникає саме та ситуація, в якій інструмент оцінки OCAI може виявитися особливо корисним. Він допомагає розкрити або хоча б поверхово відобразити ті аспекти культури, які іншим способом не були б визначені або чітко позначені членами організації. OCAI дозволяє менеджеру або потенційному агенту по зміні сказати членам організації наступне:  
Ось інструмент, який ми можемо використовувати для ідентифікації  
ключових характеристик нашої культури. Він фокусує увагу на шести елементах, що показують, хто ми такі і який наш підхід до складних організаційним завданням. Цей інструмент дозволяє виміряти, де наша організація знаходиться тепер, і визначити, до чого ми хочемо її привести. Ми можемо використовувати OCAI в якості частини систематичного технологічного прийому, який допомагає визначити, які критерії культури мати на увазі в період проведення дослідження. Він допоможе нам також сформулювати порядок денний наших дій. 

 

4.3. Шляхи вдосконалення організаційної культури 

 
Пропонована методика складається  з шести кроків прийому, дотримання яких допоможе спланувати і реалізувати  дії з удосконалення організаційної культури. Призначення згаданих шести  кроків полягає в тому, щоб прискорити залучення людей у ​​справу зміни  культури, мінімізувати їх опір, роз'яснити всім зацікавленим особам, якими саме будуть акценти нової культури, виявити, що ж залишиться в організації  незмінним, і сконструювати систему  цілеспрямованих дій, здійснення яких з самого початку торкнеться рушійні сили культурних змін. 

 

Крок 1. Діагноз нинішнього стану і досягнення консенсусу:  
По-перше, необхідно намітити провідних фахівців в області перспективних уявлень про організаційну культурі в цілому. Їм належить індивідуально зробити оцінку за допомогою інструменту OCAI. По-друге, слід зібрати цих людей для спільного вироблення узгодженого погляду на нинішню культуру організації. Важливо отримати думку тих осіб, які можуть уявити собі організацію інший, ніж інші. 

Якщо число людей, залучених  до виконання оцінки, велике, краще  розділити їх на підгрупи і домогтися, щоб кожна підгрупа побудувала загальну діаграму культури. Особливо важливо  обговорити причини, які призводять чи інша особа до його рейтингової  оцінки культури організації.  
Після того як кожна підгрупа досягне консенсусу у визначенні профілю нинішньої організаційної культури, їх представників слід зібрати і побудувати спільний узгоджений профіль. 

 

Крок 2. Діагноз і досягнення консенсусу в розумінні майбутньої культури організації. 

Другий крок складається  з повторення процедури першого  кроку, але зосереджуючи увагу на кращою або бажаною культурі. Обговорення  нинішньої культури має проводитися окремо від обговорення кращою культури таким чином, щоб обидва обговорення не вплинули одне на інше. Дискусії краще всього проводити з питань, що становлять найбільшу цінність з точки зору процесу в цілому. 

 

         Крок3.Осмисленнярезультатів. 

На третьому етапі вдосконалення  організаційної культури викреслюються  профілі нинішньої і кращою культури і чітко виявляються відмінності. Відсутність істотних відмінностей не означає, що немає необхідності в  серйозних змінах. Невеликі зсуви можуть бути не менш важливими, ніж істотні перетворювальні процедури. Більш того, малі зміни в конкретному типі культури можуть виявитися так само важко здійсненними, як і великі. Величина невідповідності між типами нинішньої і кращою культури, визначається графічно, дає чітке уявлення, на яких питаннях слід зосередити увагу. Найбільш важлива складова цього кроку полягає в пошуку фахівців, здатних забезпечити успішність перетвореннях культури. 

 

        Крок4. Історії-ілюстрації.  
Найбільш наочним способом висвітлюють і показують організаційну культуру різного роду історії. Тобто ключові цінності, бажана орієнтація і принципи поведінки, що характеризують нову організаційну культуру, зазвичай більш чітко доводяться до відома слухачів за допомогою розповідей про поведінку співробітників, що володіють цими якостями. Уроки прийнятного поведінки в новій культурі, які службовці беруть із неодноразово почутих історій, швидко і однозначно відображають в їхній свідомості бажані цінності, атрибути поведінки, моральні принципи.  
Таким чином, на цьому кроці члени команди повинні вибрати два-три випадки або події, наочно формують ті цінності, які вони хотіли б перенести в майбутню організаційну культуру.

 

         Крок 5. Стратегічні дії. 

П'ятий крок орієнтований на вибір особливих дій, необхідних для прискорення змін. У міру досягнення консенсусу команді потрібно встановити, що необхідно привести в рух, що пригальмувати, чого дозволити продовжуватися, щоб почався процес зміни культури. Іншими словами, на цьому кроці потрібно чітко визначити дії і поведінку, які будуть взяті на озброєння як складова частина вдосконалення культури.  

       Крок  6. План реалізації. 

Заключний крок полягає в  розробці плану реалізації, доповненого  таблицями термінів із зазначенням точок звітності. Він-то і стане початком процесу вдосконалення організаційної культури. Необхідно визначити кілька ключових шляхів, за якими відразу ж можна почати робити кроки, дати цільову установку з основних тем, які виникають в результаті виконання всього того, про що говорилося при описі кроків 4 та 5. Дій, на які повинна бути спрямована енергія і які отримають основну частку уваги, може бути не більше п'яти. Вкрай важливо чітко визначити принципи поведінки та аспекти компетентності, які необхідно розвинути в собі або вдосконалити кожному члену організації для відбиття нової культури. 

Трансформації культури не станеться, якщо в процес не залучити абсолютно всіх членів організації, не створити схильність їх до змін і  активну підтримку.  

4.4. Зміна особистості – ключ до зміни культури

 
Як вже було сказано, спроби кардинальної зміни організаційної культури без змін у персональному поведінці окремих членів організації виявляться марними. У кінцевому підсумку статус культури залежить від вчинків співробітників, відповідних виробленої трансформації та підтверджуючих нові культурні цінності. Можна точно визначити вид бажаної культури, виробити стратегію її досягнення, скласти план дій щодо здійснення змін, але без налагодження процесу змін персонального характеру, без бажання людей перейти на нові моделі поведінки, без демонстрації організацією нових елементів управлінської компетентності її фундаментальна культура не зміниться.Останні десять років метод індивідуального зміни, підкріплювального трансформацію культури, застосовується в організаціях всього світу. Він спирається на Інструмент оцінки професійних навичок менеджменту (MSAI).

Методика використання даного інструменту і процес вдосконалення  поведінки стали свого роду фундаментом  однієї з дослідницьких програм  Мічиганського університету. Цей  спосіб використовується багатьма з 500 кращих компаній США, а також фірмами  Європи, Азії та Південної Америки. Безліч урядових, установ охорони  та освітніх організацій прийняли його як засіб для змін культури і вдосконалення  менеджменту. Правда, інструмент оцінки MSAI захищений авторським правом і  для його широкого застосування потрібно відповідне письмовий дозвіл.

Менеджери, залучені до процесу  зміни культури, самі виконують оцінку за методикою MSAI. Потім кожен з  них пропонує колегам (підлеглим, рівним за посадою, а також керівництву) зробити свій варіант рейтингової  оцінки за допомогою цього інструменту. Іншими словами, кожен менеджер отримує інформацію про ефективність прояви критично значимих аспектів компетентності управління, виконавши власну оцінку і знайомлячись з рейтинговими оцінками своєї діяльності підлеглими, рівними за посадою і вищестоящими керівниками. Така інформація зазвичай називається «зворотним зв'язком на 360 градусів». 

Далі менеджери готують  і представляють звіт з аналізу зворотного зв'язку, в якому проводиться порівняння самооцінки менеджера з рейтинговими оцінками його колег. У ньому також проводяться порівняння балів оцінок, даних колегами менеджера, з середніми оцінками приблизно сорока тисяч інших менеджерів, які використовували даний інструмент раніше. Матеріали порівняння подаються у формі ранжування перцентилей таким чином, щоб менеджери могли побачити, як вони виглядають у порівнянні з менеджерами всього світу по кожному аспекту управлінської компетенції.  
360 - градусна зворотній зв'язок має дві мети. Перша полягає в можливості допомогти менеджеру підвищити загальний рівень управлінської компетентності. Друга - чітко визначити аспекти компетентності, найбільш необхідні для підтримки вдосконалення організаційної культури. Щоб допомогти менеджерам у визначенні тих аспектів управлінської компетентності, володіння якими виявиться найбільш плідними у справі становлення майбутньої культури, бажаний профіль організаційної культури порівнюється з профілем управлінських навичок, якими менеджер володіє в даний час.  
Для самого менеджера особисте самовдосконалення важливо тим, що з його допомогою можна спонукати команду підтримати рух до бажаних результатів. Варто ще раз повторити, що без змін в особистій поведінці службовців зміна культури організації так і залишиться благим наміром.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновки

 

Для поліпшення обслуговування споживачів треба поширювати передові методи праці працівників підприємств. Впровадження передового досвіду –  обов’язок кожного керівника. Завдання полягає в тому, щоб організувати в усіх підприємствах систематичне вивчення, відбір, і поширення передових  прийомів і методів праці, а також  всебічно використати досвід передових  підприємств.

Передовими треба вважати  такі методи праці, які збільшують товарооборот і знижують витрати обігу при  одночасному поліпшенні обслуговування споживачів.

Передові методи праці  виявляються на основі аналізу виробітку  працівників, товарообороту на квадратний метр торгівельної площі, відгуків клієнтів про якість обслуговування, перевірки  виконання зобов’язань за договорами .

Для поширення передового досвіду використовують різноманітні засоби інформації: наради по обміну досвідом, екскурсії на передові торговельні  підприємства, організацію шкіл торговельної майстерності .

У кожному підприємстві треба  організувати регулярне вивчення матеріалів по обміну передовим досвідом, запроваджувати заходи по його впровадженню. У здійсненні таких заходів велику допомогу надають виробничі наради у організаціях і підприємствах та створені громадські ради наукової організації праці .

Цьому сприяє також широкий  розвиток раціоналізаторського і винахідницького  руху серед працівників, регулярне  проведення громадських оглядів  стану раціоналізаторської роботи .

З метою вдосконалення  культури обслуговування споживачів необхідно:

- забезпечувати повну  відповідність послуг громадського  харчування вимогам чинних нормативних  документів на ці послуги та  встановленому класу підприємства;

- виготовляти та пропонувати  споживачам тільки якісну кулінарну  продукцію з урахуванням вимог  специфіки обслуговування контингентів  і раціонів харчування ;

- забезпечувати оновлення  асортименту пропонованих страв  та напоїв, високу культуру обслуговування, створювати в залах ресторану  та барів гостинну затишну  атмосферу;

- безумовно дотримуватися  вимог охорони праці та техніки  безпеки, санітарної – гігієнічних,  вимог до складських та виробничих  приміщень і торгових залів.

- високий і стабільний  стан культури обслуговування  споживачів є одним із напрямів  підвищення конкурентоздатності підприємств харчування.