Основные ценности организаций индустрии туризма

После того, как новый  сотрудник переживет первый “культурный  шок”, следующим шагом будет овладение  им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит  в скрупулезном анализе, оценке результатов  труда работников и соответствующем  вознаграждении каждого. Системы анализа  трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными  корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными  жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом  в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Иногда в интересах  стратегического менеджмента или  под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам.

Если произошло объединение  нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуются порой длительное время и значительные усилия для выработки на первом этапе терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения, а уже на втором и последующих этапах может идти речь о формировании новой корпоративной культуры, приемлемой большинством работников и включающей в себя элементы прежних культур. Определенные трудности могут возникнуть в выработке основ организационной культуры у работников разных национальностей, поскольку основу их личностной ценностной ориентации составляют национальные культуры.

Изменить уже сложившуюся  корпоративную культуру непросто. Легко  предсказуемые препятствия и  сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры.

При изменении организационной  культуры очень важно соблюдать  постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае “переоценка корпоративных ценностей” может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

 

 

                                                 Заключение

Все компании проповедуют  в основном одинаковые или весьма близкие ценности:

1-я группа ценностей  – лидерство на рынке, успех,  скорость, результативность, качество, прибыльность (рыночные ценности);

2-я группа – сотрудничество, работа в команде, великолепное  место работы, демократический стиль  руководства, честность, порядочность, доверие, открытость, уважение (клановые ценности);

3-я группа – новаторство,  творчество, риск (адхократические  ценности).

Формулируя свои основополагающие ценности, организация обычно описывает своеобразный идеальный образ, в котором  находят отражение ее стратегия, кадровая политика и принципы взаимоотношений с партнерами, потребителями, конкурентами. Очень важно знать, в какой степени этот образ совпадает с реальным представлением работников компании о положении дел в ней и насколько предлагаемые ценности разделяются работниками.

 

 

 

 

 

 

                                         Список литературы

1. Зайцева Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение – М,2008г

2.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом – М., 2008

3.Кузнецов И. Корпоративная этика – М., 2008

4.Соломанидина Т.О.  Организационная культура компании: – М.,2010г

 

 

¹ Соломанидина Т.О. Организационная культура компании:  – М.,2010г

² Соломанидина Т.О. Организационная культура компании:  – М.,2010г