Разработка стратегии туристкой фирмы

            

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение……………………………………………………………..………….…3

1. Теоретические аспекты стратегического управления фирмой……….…..…5

1.1. Разработка стратегии туристкой  фирмы……………………………………5

1.2. Стратегический анализ внешней  среды …………..…...…………………..7

1.3. Общие принципы разработки стратегии  туристкой фирмы……………..10

2. Стратегическое управление туристкой фирмой.………………….……...…15

2.1. Стратегический анализ маркетинговой среды туристского рынка.……15

2.2. Разработка продуктовой и ценовой  стратегии…………………..………..17

3. Анализ маркетинговых возможностей………………………………………22

Заключение…………………………………………………...……..……………24

Список  использованной литературы ……………………….…………………26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность выбранной тематики курсовой работы заключается в том, что значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Все вышеприведенные факторы обуславливают  актуальность и значимость тематики работы на современном этапе, направленной на глубокое и всестороннее изучение стратегического управления предприятием.

Целью данной работы является анализ стратегического управления фирмой «Мечта».

В соответствии с поставленной целью  в работе предполагается решить следующие  задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты  стратегического управления предприятием;

- охарактеризовать стратегическое управление предприятием на примере конкретной организации;

- провести стратегический управленческий  анализ на заданном предприятии.

Объект исследования – туристская фирма «Мечта».

Предмет исследования – внешняя среда туристкой фирмы «Мечта».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Разработка  стратегии предприятия

 

Разработка стратегии предприятия  начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая  в сочетании с мотивационной  идеей определяет основные направления  развития предприятия и устанавливает  цели предприятия. Важным источником информации для формирования стратегических целей  является информация о внутренней и  внешней среде, анализ которой позволяет  оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения  и выбрать наиболее эффективную  стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Предприятие может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Поиски факторов стратегического  успеха давно являлись основной заботой  менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары  менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический  характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с  научно-теоретических позиций.

В 60-х годах стратегическая мысль  концентрировалась на координации  и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с  упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается  теория стратегии на базе моделирования  фирменного опыта  с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации  товарной номенклатуры.

В 80-х годах наметилось два подхода  к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской  школы, стратегический успех предприятия  зависит, с одной стороны, от структуры  отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной  области. Привлекательность отрасли  обуславливается действующими в  ней конкурентными силами. Чем  сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность  для предприятия.

Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно  во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии  кроются в таких областях, как  явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный  выбор стратегии менеджеров может  сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.

Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она  совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в  себе, например, внутрифирменные структура  и процессы, ресурсообеспечение или  поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия.

Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что  важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие  ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного  положения предприятия, скорее ее ресурсный  потенциал обусловливает успешное выступление на рынке.

В основе ресурсного подхода лежит  тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может  выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями.

В этом заключена одна из сильных  сторон ресурсного подхода. Если предприятие  осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

Очевидно, что при разработке принципов  стратегии для хозяйственных  областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и  ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение – рыночной или ресурсной.

1.2. Стратегический анализ внешней  среды

 

Стратегический анализ положения  предприятия надо начать прежде всего с исследования структуры отрасли в которой работает данное предприятие. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

На предприятие в отрасли  воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М.Портером, которые определяют уровень конкуренции. Первая из них – соперничество  между конкурентами в отрасли, между  предприятиями производящими аналогичную  продукцию и продающими ее на одном  и том же рынке. Конкуренция может  быть жестокой и беспощадной, а может  подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого  падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а  также огромных расходов на рекламу  и продвижение товара на рынке. Предприятия могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения).

Конкурентная борьба становится более  жесткой при увеличении числа  фирм-конкурентов при постепенном  выравнивании их размеров и потенциала и при медленном росте спроса на данный товар.

В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество предприятий в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму – угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества предприятий, рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли.

Третьей силой воздействующей на отрасль  является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что  и конкретный товар, производимый в  рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более  привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их.

Уровень конкуренции с товаром-заменителем  определяется степенью готовности, с  которой покупатели способны предпочесть  его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как «стоимость переключения покупателя» (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).

Четвертой силой является способность  покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать  влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут  также использовать свое привилегированное  положение и ставить фирмам-продавцам  такие условия как, например, повышение  качества товаров, предоставление кредита  и др.

Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут  устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей  прибыли. Способность поставщиков  диктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда  поставки данного товара так или  иначе важны для покупателя, когда  на рынке представлены несколько  крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и  уровень конкуренции между ними невысок.

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и  услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень  цен и достичь уровня прибыли  выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил  посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных  фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом. Например, фирма, первая начавшая рекламную кампанию, завоюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальные фирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекламировать свою продукцию, единственными, кто останется в выигрыше, будут рекламные агентства и телевизионные компании.