Роль управленческих решений в повышении эффективности работы турфирмы "Алтур"

- лучшая подготовка решений  и планов, связанных со специализацией  работников;

- возможность привлечения  консультантов и экспертов;

- быстротечность процедур  принятия решений;

- «живая» структура, быстро  реагирующая на изменения;

- освобождение главного  линейного менеджера от детального  анализа проблем.

Недостатки  линейно-функциональной структуры управления:

- чрезмерная заинтересованность  в реализации целей  и задач «своих» подразделений;

- отсутствие тесных взаимосвязей  и взаимодействия на горизонтальном  уровне между производственными  отделениями;

- недостаточно четкая  ответственность, так как сотрудник, готовящий решения, как правило, в его реализации не участвует;

- чрезмерно развитая система  связей по вертикали, то есть  тенденция к чрезмерной централизации.

 

          Данный тип ОСУ  наиболее оптимально подходит для агентства, исходя из масштабов деятельности. Согласно штатному расписанию (см. Приложение 1) количество штатных сотрудников составляет 6 человек. 

 

1.3. Экономическое и финансовое  состояние организации

 

    В таблице 1 представлен объем реализации туров по направлениям в период с 2008 по 2010 г.г. соответственно, согласно данным формы №2 бухгалтерской отчетности  «Отчета о прибылях и убытках».

Таблица 1 Объем реализации туров

Вид деятельности	2009	2010	2011
Реализация туров в Европу	1159500,5	2129465,0	2158300,8
Реализация туров Нижегородскую область	250192,4	367100,5	501230,0
Всего:	1309692,9	2496565,5	2659530,8

 

 

 

    Анализируя  полученные в таблице 1 данные, необходимо сделать следующие выводы: за полные три года работы по направлению Европа объем реализации вырос на 86,14%, по направлению Нижегородская область – более, чем в 2 раза. Данный темп роста говорит и том, что доход покрывает темпы инфляции в стране и приносит прибыль предприятию.

 

    Необходимо  отметить, что  в целях сокращения расходов руководство ООО «Алтур» предприняло ряд мер, которые поспособствовали оздоровлению финансового состояния дел – оптимально структурирован кадровый состав, более строго контролируется использование средств связи и Интернет.

 

          Для определения  экономического потенциала фирмы необходимо рассмотреть основные показатели финансового  положения фирмы (см. табл.2).

Таблица 2 Основные показатели финансово - хозяйственной деятельности

Наименование показателя	Период анализа		Абсолютное отклонение	Темп изменения
	2010	2011
Выручка от реализации	1100,5	1300,2	199,7	118,1
Затраты на реализацию туров	474	499	25	105,3
Коммерческие  расходы	160,3	198,2	37,9	123,6
Управленческие  расходы	235,7	253,9	18,2	107,7
Прибыль от реализации	225,4	312,7	87,3	138,7
Внереализационные расходы	61,5	64,6	3,1	105
Внереализационные доходы	89,2	92,7	3,5	103,9
Прибыль до налогообложения	256,3	262,5	6,2	102,4
Продолжение таблицы 2
Налог на прибыль	62,03	87,24	25,21	140,6
Чистая  прибыль	210,68	315,72	105,04	149,8
Рентабельность  продаж	0,267	0,325	0,058	121,7
Рентабельность  затрат	0,534	0,746	0,212	139,7

 

 

 

    Основываясь на данных таблицы 2, можно сказать, что выручка от реализации турфирмы увеличилась в 2010 г. на 199,7 тыс. руб. или на 18,1% по сравнению с 2009 г., вместе с тем росли коммерческие и управленческие расходы, в 2010 г. коммерческие - на 37,9 тыс. руб. или на 23,6 % по сравнению с 2009 г., в 2010 г. управленческие - на 18,2 тыс. руб. или на 7,7% по сравнению с 2009 г . Прибыль от реализации выросла в 2010 г. на 87,3 тыс. руб. или на 38,7% по сравнению с 2009 г., так же, прибыль до налогообложения - на 6,2 тыс. руб. или на 2,4%  и чистая прибыль - на 5,04 тыс. руб. или на 49,8%.

 

    Рентабельность продаж в 2010 г. по сравнению с 2009 г. выросла на 0,058 тыс. руб. или 21,7%. Рентабельность затрат выросла на 0,212 тыс. руб. или 39,7%.

 

    Таким образом, анализ результатов хозяйственной  деятельности туристкой фирмы позволил выявить резервы расширения деятельности путем разработки и внедрения  на рынок нового турпродукта, что,  в свою очередь, приведет к завоеванию большей доли рынка и таким  образом позволит достичь целей, поставленный при разработке маркетинговой  стратегии. [3]

 

1.4. Анализ системы управления персоналом в ООО «Алтур»

 

    Средний возраст работников ООО «Алтур» не превышает 30 лет.

 

    Работники категории младшего персонала (менеджеры 1 и 2) набирались из числа студентов последних курсов ВУЗов, обучающим специальностям туристического и гостиничного хозяйства. Как правило, это были студенты, которые проходили преддипломную практику. Данная методика привлечения кадров позволила фирме выявлять наиболее способных и  перспективных практикантов и затем приглашать их на постоянную работу.

Важными факторами в кадровой политике фирмы являются инструктаж и регулярно обучение персонала, направленное на повышение квалификации работников. [3]

Молодых сотрудников  учат проводить ознакомительные  беседы с потенциальным клиентом, выявлять людей, чьи цели поездки отличны от туристских, предупреждать конфликты с иммиграционными службами. Используется метод ротации кадров специалистов.

 

    Сотрудники  ООО «Алтур»  работают в соответствии с  должностными инструкциями. Все квалификационные требования отражены в них. Изучив должностные инструкции директора и менеджера по туризму, с целью выявления их основных обязанностей, функций и прав, целесообразно сделать следующие выводы:

1. Должностные инструкции разработаны в соответствии с нормативно-правовыми актами - Гражданским и Трудовым Кодексами РФ. Это означает корректность документов с юридической точки зрения;

2. Должностные инструкции включают перечень обязанностей и функций, которые должны выполнять не один сотрудник организации. Тем самым, это подтверждает тот факт, что персонал турфирмы перегружен и организации нуждается в дополнительном персонале;

3. В организации необходимо разработать новую систему мотивации для постоянного персонала, чтобы тем самым минимизировать текучесть кадров.

 

    Текучесть персонала - это важнейший показатель динамики персонала. Существует несколько методов расчёта текучести, наиболее распространённый - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года.3 Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации должен быть важен не только сам показатель, но и причины, по которым люди покидают организацию (например, неудовлетворительные условия труда, напряженный психологический климат в коллективе, отсутствие перспектив профессионального роста и т.д.). Поэтому руководство провело анализ причин текучести, результаты которого отражены в таблице 3. 

Таблица 3 Анализ причин текучести кадров

Причины увольнений	2009	2010	2011
Высокий объем работ	2	4	5
Неудовлетворительная компенсация	5	6	4
Отсутствие возможности обучения	2	-	2
Отсутствие первичной адаптации	2	2	2
Коэффициент	0,21	0,23	0.25

 

 

Как показывает расчет, показатель текучести кадров достаточно высокий для организации численностью 6 человек. Поэтому первоочередной целью руководства является устранение причин текучести кадров, тем самым обеспечить стабильность в развитии и укреплении положения фирмы на туристическом рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ процесса принятия  управленческих решений  в ООО «Алтур»

2.1. Диагностика проблемы

 

    Система управления турфирмой должна отвечать современным рыночным условиям, а именно:

 

    1 - обладать высокой гибкостью, позволяющей быстро менять ассортимент  услуг. Это обусловлено тем, что  жизненный цикл услуг стал  короче, а разнообразие ассортимента  и объем реализации - больше;

 

    2 - учитывать серьезную  конкуренцию на рынке туристских  услуг, в корне изменившую отношение  к качеству услуг, потребовавшую  организовать послепродажное обслуживание  и дополнительные фирменные услуги;

 

    3 - учитывать требования  к уровню качества обслуживания  потребителей и времени выполнения  договоров, которые стали слишком  высокими для традиционных производственных  систем и механизмов принятия  управленческих решений;

 

    5 -  учитывать изменение структуры издержек;

 

    6 - принимать во внимание  необходимость учета неопределенности  внешней среды.

 

    Это далеко не полный перечень проблем, с  которыми приходится сталкиваться организации. Для реализации их существует объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения.

 

    Важно, чтобы действующая в турфирме система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной цели деятельности ООО «Алтур» компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.

 

    Задачи  состоят в оптимизации мотивации  и компетенции.

 

    На  практике решение этой задачи предполагает [4]:

 

    - создание в организации  гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;

 

    - внедрение систем оценки  результатов деятельности работников;

 

    - развитие партисипативного  управления, т.е. вовлечение работников  в управленческий процесс;

 

    - улучшение условий их  труда.

С проблемами в организации сталкиваются не только новые сотрудники.

Проблема постоянных работников связана с недостаточным стимулированием персонала.

 

    Результаты  анкетирования 5 сотрудников (не включая директора) показали следующие результаты:

 

    1 вопрос:

- Заработная плата – 60%

- Участие в прибылях – 33%

- Дополнительные выплаты – 7%