Роль управленческих решений в повышении эффективности работы турфирмы "Алтур"

 

          Система вознаграждений, которая создается сейчас в турфирме «Алтур», будет привязана к стратегическим целям компании через систему ключевых показателей деятельности. Соответственно фонд премирования подразделения должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срок результата) исполняемых ими функций. [9]

 

    Необходимо  отметить тот факт, что эти ключевые показатели деятельности должны быть пописаны в  Приказе, для того чтобы  все сотрудники были ознакомлены  с ними. Это, в первую очередь, направлено на то, чтобы сам сотрудник был сам мотивирован на достижение результата. Если, например, сотрудник знает, что он выполнил план работ на 100%, то, соответственно, он получает не только оклад, но и премию, которая в свою очередь складывается не только исходя из запланируемого результата, но и от % от прибыли. Поэтому также целесообразно внедрить систему «процент от прибыли» (профит-шеринг) - это устоявшаяся мировая практика.

 

          Суть этой программы  заключается в следующем. Фирма планирует определенные экономические показатели на предстоящий период. По итогам года, если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенную сумму, то некоторый процент от чистой прибыли будет распределен между всеми работниками фирмы поровну (так называемая «13 зарплата»). Фирма согласно этой программе может, как объявлять ее в каждом последующем году или нет. Также по тем или иным причинам программа может отменяться.

 

          Особенностью профит - шеринга является то, что премии выплачиваются всем в равных долях независимо от статуса, должности.

 

    Помимо  того, что в турфирме ООО «Алтур» используется только материальный фактор мотивации, возникает необходимость введения и нематериального. Одним из предложений может являться подарочная поездка за счет турфирмы на любой курорт Средиземного моря, розыгрыш призов. Определение сотрудников, претендующих на их получение, производится исходя из количества отправленных туристов через конкретного туроператора, с которыми заключен договор на повышенную комиссию. Также нематериальное стимулирование может отражаться в частоте отправлений сотрудника в рекламные туры.[10]

 

          Организация заинтересована в долгосрочных трудовых договорах с работниками, и это обусловлено экономией средств.  Так как большие деньги тратятся на обучение и адаптацию. Например, менеджеры по туризму проходят 3 стадии обучения. Кроме этого существуют 3 группы тренингов разного уровня продвинутости, которые постоянно совершенствуются.

 

          Таким образом, вводя  профит-шеринг, компания рассчитывает получить еще одну возможность удержать квалифицированных сотрудников на работе.

 

          Существует еще  одна причина, по которой фирма должна внедрить  профит - шеринг. Это необходимость  поддерживать имидж инновационной  компании не только в области технологий турфирмы, но и в управлении человеческими ресурсами.

 

    Преимущества от внедрения профит-шеринга чаще всего получают люди, которые недавно начали работать  в компании. В первую очередь это  молодые специалисты, студенты, так как для них это приемлемая надбавка к постоянной зарплате. Таким образом, у людей появилась реальная заинтересованность в работе в данной компании, а у фирмы нет необходимости жесткого контроля в текучести кадров. [11]

 

          Другая проблема, в решение которой профит-шеринг внесет свой вклад - укрепление корпоративной культуры.

 

          Исходя из вышеперечисленного можно выделить результаты при реализации программы профит-шеринг:

 

    - поддержание на  рынке имиджа инновационной компании;

 

    - решение проблем с  подбором персонала и создание  еще одного сильного мотивационного  фактора для сотрудников; 

 

    - положительный трудовой  климат в коллективе, отражающийся  в показателях деятельности. В  итоге сотрудник ООО «Алтур» десять раз подумает, стоит ли ему уходить в другую компанию, даже не потому, что он ждет денег от профит-шеринга.

При условии, если сотрудник не фигурирует в профит-шеринг по причинам невыполнения должностных обязанностей, штрафов, его доля разделяется между менеджерами по усмотрению директора.

 

          В каждом коллективе есть лидеры, которые добиваются заключения крупных и сложных заказов. К таким менеджерам нужен особый подход. Как спортсмены-рекордсмены, они требуют повышенного внимания, признания своего превосходства и уникальности. Инструментами мотивации в таком случае могут служить различные символы успеха: медали, например,  «Лучший менеджер 2009», доски «гордости», грамоты, т. е. любая особая атрибутика. Но мотивация должна быть не только положительной, но и отрицательной. Сотрудник  должен чувствовать давление со стороны руководства, чтобы быть всегда «в форме». Не стоит устанавливать чрезмерно жесткие требования к работе персонала, которые заставят сотрудников испытывать страх. Он, как известно, парализует, тогда, как умеренный страх мобилизует силы. [14]

 

          Менеджер по туризму в первую очередь не заинтересован в потери денег. Штрафы могут устанавливаться за невыполнение индивидуальных нормативов и нарушение правил (технологии) работы. Штраф рассчитывается как фиксированный процент от оклада менеджера. Необходимо помнить, что отнимать у сотрудника деньги, которые он уже заработал, нельзя. [15]

 

          В случае регулярного  невыполнения планов по объемам продаж у такого  сотрудника можно «отобрать» клиентов. Поскольку любой менеджер  воспринимает своих клиентов как собственность, подобная мера воздействия является крайне неприятной и мгновенно мобилизует его.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3  Выводы  и предложения  по совершенствованию  процесса принятия управленческих решений для турфирмы «Алтур»

 

    Таким образом, для решения проблем организации необходимо сделать следующие шаги.

 

    Необходимо  принять участие в обучающем семинаре для руководителей компании (к примеру, Mercury в Москве), посвященному вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала, создания сильной мотивации у сотрудников на достижение цели компании. Это необходимо для того, чтобы директор организации был ознакомлен с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. [12]

 

           Благодаря расширению социального пакета, введения системы KPI и профит-шеринг, ожидается:

1. Снижение текучести кадров;

2. Улучшение психологического климата в коллективе;

3. Увеличение производительности труда;

4. Более эффективное распределение рабочего времени персоналом ООО «Алтур»;

5. Рост удовлетворенности трудом;

6. Уверенность в «завтрашнем дне».

 

  
  
  
  
  
  
 

 

 

Заключение

 

      На данном этапе  развития экономической ситуации, который характеризуется экономической  и политической нестабильностью, общую проблему повышения эффективности  управления персоналом можно  определить как необходимость  переключения внимания руководителей  и специалистов фирмы с организационно-технических  задач на организационно-экономические  вопросы. При этом следует учитывать  как стратегические задачи развития  фирмы, так и локальные проблемы, порожденные нестабильностью тех  внешних условий, в которых вынуждена  функционировать фирма. А также  с учетом необходимости повышения  реальной заинтересованности работников  фирмы в конечных результатах  его деятельности.

Целесообразно также сравнение  эффективности работы предприятия, а также соотношение эффективности  программ управления персоналом и целей  фирмы. Менеджеры могут оцениваться, опираясь на эффективность структур, которые они возглавляют. Так  как природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками руководимых  людей, поэтому, отсюда следует, что  результат усилий группы является индикатором  мастерства менеджера. [13]

 

         Изменение средней  производительности труда в целом  в организации обусловлено не  только изменением производительности  труда в каждом подразделении  фирмы, но и изменением структуры  численности персонала в пределах  отделов и всей фирмы.

 

         В результате проведенного  анализа динамики основных показателей  была выявлена неблагоприятная  тенденция изменения производительности  труда и коэффициента текучести  персонала. Таким образом, можно  заметить, что если не будут  приняты управленческие решения, влияющие на эффективность управления  персоналом, будет происходить дальнейшее  снижение экономической эффективности  управления персоналом, что негативно  сказывается на работе всей  организации. В связи с этим, особый  интерес приобретает изучение факторов, под воздействием которых сложилась данная тенденция.

 

         Эффективное управление  персоналом выдвинулось в число  практических задач, факторов, экономического  успеха. Оно призвано обеспечить  благоприятную среду, в которой  реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение  от выполненной работы и общественное  признание своих достижений.

 

          Своевременное комплектование персоналом всех туристских организаций   становится невозможным без четкого  планирования, разработки и реализации кадровой политики. Планирование персонала направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы. Планирование в работе с персоналом является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре персонала и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования потенциала сотрудников. [13]

 

          Достоверность и  обоснованность методов отбора являются основой соответствие претендента  на должность предъявляемым к  нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала - наиболее распространенная ошибка руководства туристских  фирм.

Возрастание роли служб по управлению персоналом и кардинальная перестройка их деятельности вызваны  их коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия.

 

          Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно  решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с  другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованных источников

 

    

1. Федеральный Закон №12-ФЗ от 5 февраля 2007 года «О внесении изменений в ФЗ «Об основах туристской деятельности в РФ»

2. Федеральный Закон №14-ФЗ от 08 февраля 1998 года «Об обществах с ограниченной ответственностью» 

3. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Практикум по курсу Менеджмент / О.С. Виханский, А.И.  Наумов. – М.: Гордарика, 2003. – 289с.

4. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: Экономика, 2002. – 484с.

5. Голованев, Ю.К. Эффективность управленческих решений / Ю.К.  Голованев. – М. - 2003.

6. Десслер, Г. Управление персоналом: Учебник / Г. Десслер. – М.: БИНОМ, 2002. – 423с.

7. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник / А.П. Егоршин. – Н.Н.: НИМБ, 2003. – 607с.

8. Ильина, Е.Н.  Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник / Е.Н.Ильина. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 214с.

9. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебник / Н.И.  Кабушкин. – М.: Дело,2001. – 147с.

10. Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА, 2001. – 514с.

11. Кирюшина, А.Г. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Г. Кирюшина. – Н.Новгород: НКИ, 1999. – 320 с.

12. Магура, М.И, Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии: Учебник / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Управление персоналом, 2003. – 389с.