Совершенствование принципов и методов мотивации персонала на примере гостиницы Gloria Golf Resort 5*, Белек, Турция.

     Продолжением  процесса описания предлагаемой работы является детализация признаков  и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей  работы, например, внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки выполнения аналогичных работ.

     Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые  и индивидуальные упражнения, собеседования  и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от характера вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.[2]

     В индустрии гостеприимства по сравнению  с другими видами бизнеса сильнее  распространена текучесть кадров. Текучесть высока впервые несколько месяцев после поступления на работу. В гостиничном бизнесе, например, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления, а 15% - после первого месяца. Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится для гостиницы и имеет воздействие на моральную атмосферу, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов. Американские ученые Вуде и Макаулей после проведения опроса в шести гостиничных и в шести ресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучести кадров:

• определение характера организации
• выявление причин ухода с работы
• опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы
• разработка эффективных процедур найма, собеседования и профессиональной ориентации
• разработка эффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры
• разработка схем разделения прибыли
• создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам
• сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда.[6]

     В современном обществе информационных технологий от служб управления персоналом предприятий индустрии гостеприимства требуется, чтобы они хранили  разного рода данные о сотрудниках  и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Большинство гостиниц оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, которые позволяют систематично управлять информацией о кадрах. Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции, программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, вопросы семейного положения и медицинского обслуживания.

     За  рубежом в компаниях сферы  туризма считают необходимостью содержать персонал, который мог  бы выделить часть своего времени на обслуживание работников, для этого проводятся различного рода мероприятия. В зависимости от организации мероприятия (на уровне компании, на региональном или местном уровне) оно выполняется или службой по управлению персоналом. Эти мероприятия по сути познавательные и позволяют работникам лучше познать себя.[14]

     Каждый  сотрудник во многих организациях индустрии  гостеприимства независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит от вклада сотрудника. Для поддержания конкурентоспособности в деле добывания наилучших работников, руководители должны высоко ценить труд работников, сравнивать их должности и вознаграждение с аналогичными позициями в конкурирующих предприятиях. В компаниях также вводится система оценки достижений каждого сотрудника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на повышение квалификации, или остается на своем рабочем месте, или выдвигается на повышение, или увольняется с занимаемой должности.[19]

     При сохранении прежних функций служб  управления персоналом особое значение приобретают разработка методов  стимулирования участников трудового  процесса, новый подход к трудовому  потенциалу при выработке общих  для организации принципов и  правил работы с персоналом.

     В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе  менеджеров, способных возглавить самые  сложные и ответственные участки  работы.

     1.2 Содержание понятия “система мотивации”

     Мотивация – это процесс, начинающийся с  физиологической или психологической  нехватки или потребности, которая  активизирует поведение или создает  побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов “потребности”, “побуждение”, “вознаграждение” и во взаимоотношении между ними.

     Cистема  мотивации — это комплекс материальных  и нематериальных стимулов, призванный  обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Другими словами:

• привлечь нужных сотрудников;
• вовлечь и раскрыть их потенциал;
• удержать продуктивных сотрудников. [11]

     Система мотивации персонала является для многих компаний достаточно острым вопросом. Есть такое выражение: идеального сотрудника не существует, исполняются только его функции. Однако такого не бывает, поскольку работаем мы с обычными живыми людьми, каждый из которых различен, со своими убеждениями, взглядами на жизнь и т.д. Поэтому нелегко сделать так, что каждый из таких людей делал то, что требуется для компании. Однозначного решения по данному вопросу нет, существует лишь ряд принципов, к примеру, индивидуальный подход, связь результатов труда с вознаграждениями. В мировой практике постепенно наработался ряд составляющих компонентов, позволяющих добиться необходимой мотивации персонала. [21]

     Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

     Сначала речь пойдет о постоянной части мотивации, другими словами, об окладе. Он выплачивается  сотруднику независимо от достигнутых  результатов. Нередко он образуется на основе грейдов, то есть некой шкалы, имеющей вид разрядной сетки, которая в госучреждениях существует и по настоящий день. Каждая должность сопоставляется с каким-либо грейдом, делается это по нескольким объективным критериям, к примеру, материальная ответственность, общее число подчиненных и т.д. Грейды позволяют создавать ощущение справедливости вознаграждения. Однако редко бывает так, что человек будет очень стараться, чтобы получить оклад. Тем самым используются вознаграждения.

     В качестве переменных вознаграждений могут  быть бонусы, проценты, премии и т.д. Получение вознаграждения, главным образом, соответствует результатам труда работника, такая система мотивации персонала должна быть связанной, чтобы ожидать от работника хорошего результата. Существует несколько способов для определения переменного вознаграждения. Первый способ носит название “с барского плеча”. Нередко его можно встретить в небольших компаниях, чтобы поощрить отличившегося сотрудника, однако, в больших компаниях на его основе трудно построить систему, тем самым он не эффективен в них. Следующий способ заключается на основе ключевых показателей эффективности. Для должностей и подразделений могут определяться соизмеримые показатели эффективности их работы (это может быть объем продаж, количество новых клиентов и т.д.). Показатели регулярно измеряются и математически вычисляют бонус. Система является очень простой и понятной. Еще один способ состоит на основе компетенций, например, работа в команде, лояльность. Измеряются они с помощью опроса сотрудников, и на их основе формируется вознаграждение. [22]

     Для нематериальной мотивации можно  выделить следующие составляющие:

• социальная политика;
• корпоративная культура;
• коммуникация;
• соревнование.

     Корпоративная культура - это набор элементов, которые  обеспечивают мотивацию сотрудников  без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы

     К базовым элементам корпоративной  культуры относятся:

• миссия компании (общая философия и политика);
• базовые цели (стратегия компании);
• этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками);
• корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

     Нематериальной  мотивацией обычно часто пренебрегают. Однако это не благоразумно, поскольку  данная система мотивации персонала  позволяет, как сэкономить компании средства, так и дать сотруднику то, что не приобретешь за деньги.

     Вообще  то в системе мотивации – должна найти отражение перспективы  развития предприятия, т. к мотивация  подразумевает целенаправленное поведение  и определяется им.[4]

     Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво  действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

     Постановка  системы мотивации – это комплексный  процесс, т. к анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации.[22]

     К возможным методам мотивации  относятся:

     1.Справедливое  денежное вознаграждение

     Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные

     То  есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между  усилием и вознаграждением, и  ценность вознаграждения соответствует  усилию.

     2.Наделение  полномочиями и  ответственностью

     Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность  контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте  общей прозрачной структуры деятельностиЭта  возможность основывается на получении  информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем)

     3.Пробуждение  интереса к работе

     Люди  как профессионалы хотят иметь  интересную работу и видеть результат  своих усилий. Однозначных средств  для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

     4.Возможность  персонального роста

     Интересная  работа остается таковой до определенного  момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

     5.Формирование  преданности/верности  организации (Commitment)

     По  определению "commitment" состоит из трех компонентов:

• осознание целей и ценностей компании;
• желание принадлежать организации;
• желание прилагать усилия на благо организации.

     Преданность передается от лидера и целей, которые  он выражает. Руководители, у которых  есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

     6.Формирование  духа сотрудничества  и корпоративной  культуры

     Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.[8]