Стратегический анализ деятельности гостиницы «Елес»

силы, так и возможности. 

 

 

 

 

Сильные стороны    ·   залы для конференций и многофункциональный бизнес-центр;  ·   четкое позиционирование;  ·   возможность долгосрочного проживания;  ·   высокое качество обслуживания;  ·   стабильный штат квалифицированного персонала;  ·   большой номерной фонд;  ·   четкая система взаимодействия  ·   расположение	Слабые стороны низкая эффективность маркетинга; довольно слабая рекламная активность; бессистемное обучение персонала; относительно узкий ассортимент дополнительных услуг устаревшее оборудование
Возможности    ·  концентрация на узком целевом сегменте;  ·  рост доходов населения ;  ·  усиление деловой активности предприятий и предпринимателей;  ·  увеличение интенсивности въездного туризма;  ·  рост рынка;  ·  рост экономики	Угрозы  · строительство большого числа гостиниц ;  · уменьшение интенсивности въездного туризма;  · большая конкуренция в своем классе гостиниц;  · рост требований клиентов к качеству обслуживания;  · проблемы с подбором и квалификацией персонала;  · насыщение рынка

Таблица 1. SWOT- анализ предприятия.

 
ПОЛЕ СИВ: Расширение спектра дополнительных услуг. Совершенствование маркетинговой деятельности. Постоянный контроль качества обслуживания. Привлечение новых компаний для сотрудничества. 
ПОЛЕ СИУ: Повышение конкурентоспособности за счет повышения качества обслуживания, введения дополнительных услуг и формирования лояльности клиентов. Привлечение клиентов за счет активной рекламной активности. 
ПОЛЕ СЛВ: Проведение обучения персонала. Расширение спектра дополнительных услуг. Привлечение клиентов. Формирование лояльности на основе исследований клиентов и рынка. 
ПОЛЕ СЛУ: Формирование лояльности уже существующих клиентов. Активная рекламная политика. Совершенствование маркетинговой деятельности. Мотивация и обучение персонала. Закупка нового оборудования.

SWOT — метод анализа в стратегическом  планировании, заключающийся в разделении  факторов и явлений на четыре  категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

В результате данного исследования руководство выявляет те зоны, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации. SWOT-анализ позволяет оценить обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:

- маркетинг;

- финансы;

- производство;

- персонал;

- организационная культура и  имидж организации.

 

 

2.5 Выбор и реализация стратегий

После оценки опасностей и возможностей фирма с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и цели фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска и разрабатывает окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы.

Возможны следующие варианты стратегий:

1) Стратегия предпринимательства  – данная стратегия характерна  для организаций, которые развивают  новые направления деятельности (либо предприятия только начинающие  свою жизнь на рынке, либо это  предприятия, которые могут позволить  себе вкладывать средства в  направления с высокой долей  финансовых рисков).

2) Стратегия динамического роста  – характерна для организаций, в которых происходят изменения  целей и структуры.

3) Стратегия прибыли – характерна  для организаций, находящихся на  стадии зрелости и рассчитывающих  получать стабильную прибыль. Основная  задача такой организации –  производить больше продукции  и минимизировать затраты.

4) Стратегия ликвидации – характерна  для организаций, у которых все  основные направления деятельности  находятся в упадке с точки  зрения получения прибыли, положения  на рынке или качества продукции.

Выбор стратегии

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления. Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

• увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

• начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

•осуществить переход на групповую форму организации труда.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

При этом внимание фирмы концентрируется на том, что

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии.

Существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

1. Первый подход связан  с лидерством в минимизации  издержек. производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

2. Второй подход к выработке  стратегии связан со специализацией  в производстве продукции. В этом  случае фирма должна осуществлять  высокоспециализированное производство  и качественный маркетинг для  того, чтобы становиться лидером  в своей области. Это приводит  к тому, что покупатели выбирают  продукцию данной фирмы, даже  если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал  для проведения НИОКР, иметь прекрасных  дизайнеров, прекрасную систему  обеспечения высокого качества  продукции, а также развитую систему  маркетинга.

3. Третий подход относится  к фиксации определенного сегмента  рынка и концентрации усилий  фирмы на выбранном рыночном  сегменте. В этом случае фирма  досконально выясняет потребности  определенного сегмента рынка  в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 2.  

 
Рис.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии

Реализация стратегий

Наиболее сложным этапом стратегического управления является внедрение новой выбранной стратегии в действующую организацию. Для того, чтобы выбранная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих: