Деловое общение, его виды и формы

Беседа при  приеме на работу носит характер "приемного" интервью", - основная цель которого оценить деловые качества поступающего на работу. В сущности, оно сводится к нескольким базовым вопросам и  соответствующим ответам на них. Форма вопросов может варьироваться, но их содержание направлено на получение информации, которую можно сгруппировать в следующие блоки:

- что представляет  собой человек, обратившийся с  заявлениемо приеме на работу;

- почему он  ищет работу;

- каковы его  сильные и слабые стороны;

- каковы его  взгляды на аффективное руководство  (иначе говоря, его представление  о хорошем начальнике);

- что он считает  наиболее весомыми своими достижениями;

- на какую  зарплату он рассчитывает.

В свою очередь  от соискателя также ожидают вопросов. Более того, по ним судят о таких его личностных качествах, как самообладание, целеустремленность, коммуникативный стиль и др. Поступающим на работу рекомендуется выяснить следующее:

- Является ли  рабочее место новым или вакантным?

- Почему возникла  необходимость кадрового обновления?

- Причины увольнения  или перехода на другую работу  предшественника?

- Кто принимает  решение о назначении на должность?

- как примерно  будет выглядеть рабочий день?

- В чем конкретно  будут заключаться обязанности?

- Как и кем  будет оцениваться работа?

- Возможности  для обучения, роста, продвижения?

- Дополнительные  компенсации (обеды, транспорт,  оплачиваемые дни)?

Беседа при  увольнении с работы имеет две  разновидности: ситуацию незапланированного, добровольного ухода сотрудника и ситуацию, когда работника приходится увольнять или сокращать,

В первом случае необходимо выявить истинную причину  увольнения, его мотивы: вызвано  оно неудовлетворенностью производственным процессом, невниманием, обидой, или  какими-либо иными причинами. Для этого полезно задавать вопросы, связанные с содержанием, объемом, условиями выполнения работником производственных заданий, выяснением его оценки таких заданий и условий их выполнения.

По-другому протекают  беседы с работником, которого приходится увольнять. Процедура увольнения по решению руководства крайне трудна для всех, кто принимает в ней участие. Эта процедура опирается на знание специфики такого разговора и на владение техникой его проведения: прощальный разговор не назначается перед выходными днями или праздниками; не проводится на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество народа; он не должен продолжаться более 20 мин, так как работник, переживающий неприятное известие, не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые излагает ему руководитель⁴.

Проблемные  и дисциплинарные беседы вызваны  к жизни возникновением сбоев  в деятельности сотрудника, необходимостью критической оценки его работы и  фактами нарушения дисциплины.

В процессе подготовки проблемной беседы руководитель должен заранее ответить на вопросы о смысле, цели, результатах, средствах и методах решения проблемы, стремясь к тому, чтобы в ходе беседы подчиненный принял позицию руководства. Для этого следует:

1) получить необходимые сведения о сотруднике и его работе;

2) построить  беседу, соблюдая следующую очередность  в сообщении информации: сообщение,  содержащее положительную информацию  о деятельности сотрудника; сообщение  критического характера; сообщение  похвально-поучительного характера;

быть конкретным и избегать неясностей (оборотов типа "Вы сделали не то, что нужно", "Вы не выполнили задания" и  т.п.); критиковать выполнение задания, а не личность.

Соблюдение  этих правил помогает создать положительный  эмоциональный фон, который позволит провести неприятную часть разговора конструктивно, не вызывая ненужной враждебности со стороны сотрудника, не заставляя его занимать оборонительную позицию.

При проведении проблемной беседы важно выяснить: не является ли возникшая проблема средством привлечения внимания? (Например, провинившийся работник скрывает свое недовольство по какой-либо причине и не хочет или не может открыто сказать об этом.) Не вызваны ли нарушения личными затруднениями (семейным конфликтом, болезнью близких и т.п.)? Не связана ли проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения? Может быть, работнику нужна 6ольшая самостоятельность? Или дело в том, что он не приемлет стиль руководства? Ответы на эти вопросы позволят принять решение о возможных организационных мероприятиях, которые необходимо осуществить в конкретный срок и которые могут стать, программой по преодолению возникшей ситуации.

Если в ходе проблемной беседы предполагается сообщить работнику о мерах дисциплинарного  характера, решение о наказании  следует выражать просто, четко, делая акцент на понимании и правильной оценке случившегося.

Например: "Выговора вам не избежать. Понимаю, что это  наказание радости вам не прибавит, но иначе поступить не могу".

Умение делать замечания, показывающие, что и как  следует изменить в работе, при этом отмечать, что уже сейчас делается этим работником хорошо, является показателем высокой коммуникативной компетентности руководителя.

Структурная организация  беседы. Проведение беседы предполагает наличие ряда обязательных этапов: подготовительный этап; начало беседы; обсуждение проблемы; принятие решения; завершение беседы.

Подготовительный  этап. В период подготовки к предстоящей  беседе необходимо продумать вопросы  ее целесообразности, условия и время  ее проведения, подготовить необходимые материалы и документы.

При выборе места  проведения беседы полезно учесть следующие  рекомендации специалистов. В своем  кабинете вы будете чувствовать себя увереннее, если инициатива разговора  исходит от вас. В кабинете своего собеседника вам будет легче решать вопросы, по которым вы занимаете объективно более выгодную позицию. Если необходимо выработать совместное решение, программу совместных действий, имеет смысл назначить встречу "на нейтральной территории", где ни одна из сторон не будет иметь преимуществ.

Готовясь к  предстоящей беседе, необходимо избежать двух крайностей: излишней уверенности  в своем умении без подготовки провести эффективный разговор и  стремления продумать все этапы  будущей встречи, вплоть до использования  пауз и жестов. В первом случае инициатива может перейти к партнеру, во втором - отклонение от плана может привести к растерянности и неуверенности. Полезнее обдумать и спрогнозировать основные линии поведения.

Начало беседы. Задачи, которые решаются в начале беседы, связаны прежде всего с установлением контакта с собеседником, созданием атмосферы взаимопонимания, пробуждением интереса к разговору. От первых фраз каждого участника встречи зависит их дальнейшее отношение к предмету разговора и своему собеседнику как личности.

Перечислим ряд методов, использование которых эффективно в начале беседы:

- метод снятия  напряженности: использование теплых  слов, личного обращения, комплиментов, шутки для установления более  тесного контакта с собеседником;

- метод "зацепки": использование какого-либо события, сравнения, личного впечатления, анекдота или необычного вопроса, позволяющих образно представить суть проблемы, обсуждению которой должна быть посвящена беседа;

- метод стимулирования  игры воображения: постановка  в начале беседы множества вопросов по ряду проблем, которые должны рассматриваться в ходе беседы:

- метод "прямого  подхода": непосредственный переход  к делу без какого-либо обсуждения - краткое сообщение о причинах, по которым назначена беседа, и быстрый переход к конкретному вопросу.

Основная часть беседы нацелена на сбор и оценку информации по обсуждаемой проблеме; выявление  мотивов и целей собеседника; передачу запланированной информации. Успешному проведению этой фазы способствует владение техникой постановки вопросов, методами активного слушания и восприятия сведений и фактов.

Заключительная часть  беседы служит ее оценкой. Успешно завершить  беседу - значит достигнуть заранее  намеченных целей. Задачами этого этапа  являются: достижение основной или  запасной цели; обеспечение благоприятной атмосферы в конце беседы; стимулирование собеседника к выполнению намеченной деятельности; поддержание в случае необходимости в дальнейшем контакта с собеседником.

Важно отделить завершение беседы от других ее фаз; для этого  используются выражения типа "Давайте подведем итоги" или "Мы подошли к концу нашей беседы".

Таким образом, деловая беседа может быть рассмотрена как особый вид межличностного взаимодействия в организационной среде. Четкое осознание участниками беседы целей, которые они преследуют, понимание функциональных особенностей каждого из ее этапов, владение психологическими и речевыми приемами ведения деловой беседы являются необходимыми составляющими эффективной деловой коммуникации⁵.

          Деловое совещание и его виды.

Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя.

Совещания необходимы для ускорения принятия решений  и повышения их обоснованности, для  эффективного обмена мнениями и опытом, более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя и эмоционального воздействия на персонал организации.

В теории управления деловое  совещание определяется как форма  организованного, целенаправленного  взаимодействия руководителя с коллективом  посредством обмена мнениями. Поскольку  деловое совещание - это деятельность, связанная с принятием решений группой лиц, на характер выступлений его участников и на его результаты серьезное влияние оказывают такие особенности группового поведения, как распределение ролей в группе, отношения между членами группы, групповое давление⁶.

Непродуктивные  совещания могут вызвать материальные потери в результате принятых неправильных решений. Совещания - это средство управления и оно должно быть использовано для  правильных целей и надлежащим образом, чтобы достичь желаемого результата.

Успех совещания  зависит от того, как его участники  приходят к пониманию задачи. Тщательное планирование таких элементов, как  цели, состав участников, повестка дня  и место проведения, - ключ к продуктивному  совещанию.

На этапе определения  цели важно продумать, действительно ли требуется принятие группового решения. Опыт показывает, что решение проблем группой целесообразно в случаях, когда:

- проблема является сложной,  а вероятность, что один человек  обладает всей информацией, необходимой  для решения, невелика;

- разумно разделение ответственности  за решение этой проблемы;

- желательны также и  потенциальные решения, а не  только одно;

- полезна проверка различных  взглядов;

- руководитель  желает, чтобы подчиненные почувствовали  себя частью демократического  процесса, или хочет получить  их доверие;

- членам группы  необходимо получше узнать друг  друга.

Эффективность совещаний зависит от руководства  ими. На всех этапах совещания необходимо воздействовать на участников с тем, чтобы они отождествляли себя с обсуждаемой проблемой и стремились к ее решению. Благодаря этому возникает откровенная и доброжелательная конструктивно-критическая атмосфера, способствующая укреплению доверия.

На практике эффективность совещания уменьшается  из-за нечетко сформулированной цели совещания; недостаточно ответственного отношения участников совещания  к своим обязанностям; безапелляционного  изложения руководителем своей  позиции, не оставляющего места для развертывания творческой дискуссии.

Избежать этих ошибок позволит учет следующих рекомендаций:

- обеспечение  начала работы совещания в  точно назначенное время, представление  участников, объявление повестки  дня и изложение предмета и  цели совещания;

- четкое и понятное всем присутствующим изложение выдвинутой на обсуждение проблемы, постановка вопросов, выделение основных моментов, что способствует возникновению на совещании творческой дискуссии;

- тщательная  фиксация выступлений участников  совещания, вскрывающих трудности и препятствия и показывающих пути их преодоления. Относящиеся к этому определения, вопросы, требования, аргументы, альтернативные решения следует формулировать так, чтобы побудить участников к разбору данной проблемы и поискам путей ее решения; стремление к достижению цели совещания с позиции экономии времени;

- корректное  прерывание тех выступлений, которые  повторяют в общих чертах уже  изложенные факты, носят нерациональный, пространный, противоречивый и  поверхностный характер или лишены конкретности;

- периодические  обобщения уже достигнутого, четкая  формулировка задач, которые еще  предстоит решить, немедленное выяснение  всех недоразумений, возникающих  между участниками совещания;

- обобщение  результатов в заключении совещания,  определение вытекающих из него задач, указание лиц, ответственных за их исполнение, благодарность сотрудникам за участие в работе совещания⁷.