Контрольная работа по "Этике и культура управления"

Отчетность № 1:

1. В чем выражается влияние  организационной культуры на  эффективность деятельности организации?

Влияние организационной  культуры на деятельность организации  проявляется в следующих формах:

- идентификация  сотрудниками собственных целей  с целями организации и с  организацией в целом через  принятие ее норм и ценностей; 
реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей; 
- формирование стратегии развития организации; 
- единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды. Выделяют две основные функции организационной культуры. К ним относятся: - внешняя адаптация - осуществление связи миссии организации и ответственности, целей и методов; 
- внутренняя интеграция членов организации, обеспечение предсказуемости их поведения, расширение возможностей его регулирования.

Внешняя сторона  организационной культуры выражается в историях, легендах, символах, ритуалах, обрядах. Обычно широкое распространение  получают истории, связанные с созданием  организации. Истории из жизни фирмы, пересказываемые новичку, помогают ему понять основную миссию организации, особенности взаимодействия ее членов и т. д. Из услышанных от коллег типичных случаев новый работник может  узнать: как начальник отреагирует  на ошибку? Возможно ли должностное  продвижение и при каких условиях? Поощряется ли в фирме инициатива и. активность или руководители ожидают пассивного исполнения их команд? Большое значение в формировании культуры имеют символы организации. Они подчеркивают принадлежность людей к единому целому.

Организационная культура, по определению, не может  быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. - все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Вот некоторые  выдержки из кредо компании «Джонсон и Джонсон»: 
Мы несем ответственность перед врачами и пациентами (потребители продукции). Все, что мы делаем, - отличного качества. Наши поставщики и агенты сбыта должны иметь возможность для получения прибыли. 
Мы стремимся снижать себестоимость, чтобы держать цены на приемлемом уровне. 
Это, как говорится, для внешнего потребления, т. е. то, что ориентировано на интересы потребителей. А вот внутрифирменная часть кредо: 
Мы несем ответственность перед нашими служащими. Мы уважаем каждого сотрудника как личность, отмечаем его достоинства и заслуги. Каждый сотрудник должен чувствовать себя уверенно. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным. Условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок, безопасность. Каждый может выступать с предложениями и жалобами. Все имеют равные права на получение работы, повышение квалификации, продвижение по службе. Руководители должны быть компетентными, а их решения - справедливыми и этичными. Мы обязаны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботиться об охране окружающей среды.

И для акционеров и владельцев компании: 
Мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей, использовать передовую технику и технологию и т. д. 
Кредо, как мы видим, провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования организационной культуры. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную организационную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большое, что удавалось, это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форму.

2. Используя модель Дейл и А.А. Кеннеди дайте характеристику организационной культуры своей организации. К какому типу (типам) организационной культуры Вы ее отнесли. Обоснуйте свой ответ

Исходя из понимания корпоративной  культуры как системы коллективно  разделяемых и принимаемых целей, ценностей, способов деятельности, предложили типологию, которая опирается на два основания - степень риска принимаемых решений, – большой или малый, и обратную связь реальных последствий принятых решений, – быструю или медленную (См. рис 1). 
 
^ Культура мелких успехов (культура торговли/культура «усердной работы)

Характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Характерна для торговых организаций, предприятий по сбыту, розничной торговле, может проявляться в политике. Отдельное управленческое решение практически никогда не приводит к краху организации в силу быстроты получения информации об успешности или не успешности этого решения. В рамках этой культуры сразу же возникает обмен мнениями и легко строится коммуникативное пространство между сотрудниками. Отсюда – дух сотрудничества и товарищества. Финансовые стимулы имеют не слишком большое значение. Вместе с тем порой ощущается неумение сотрудников видеть перспективу развития. 
^ Административная культура (культура процесса)

Такую культуру можно наблюдать  в случае присутствия в деятельности компании низкой степени риска и медленной обратной связи. Особенно ярко проявляется в системе государственной службы, в образовании, в крупных административных фирмах, в хорошо защищенных и налаженных отраслях промышленности. Принятие решения здесь — процесс длительный, требующий многочисленных совещаний и согласований. Протокольные записи и хранение документов тщательно организуются, что позволяет сотрудникам в случае необходимости снять с себя ответственность за последствия решений. Взаимодействие между сотрудниками опосредуется статусом, титулами и местом в должностной иерархии, а не личностными особенностями. Решения — какие бы они ни были — принимаются к исполнению. Много усилий сотрудники прилагают к тому, чтобы преподнести себя в выгодном свете руководству. 
^ Культура перспектив (инвестиционная культура/культура крупных ставок)

Высокая степень  риска здесь связана с необходимостью долгое время находиться в неведении относительно правильности или неправильности принятого управленческого решения, т.е. в наличии медленная обратная связь. Предполагается, что такую культуру можно встретить в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в науке и в армии, в тяжелой, добывающей и оборонной промышленности. В ситуации неопределенности сотрудникам приходится быть осмотрительными, осторожными, настойчивыми, сплоченными. Для того чтобы заслужить авторитет и признание в организации, сотруднику необходимо проработать в ней несколько лет. 
^ Культура мгновенных побед (спекулятивная культура/культура «крутых парней»)

Большой риск в управлении сочетается с быстрым получением реальной отдачи. Характерна для политики, моды, игры на бирже, операций с ценными бумагами, рекламного дела и др. Современный рынок предоставляет много возможностей для реализации именно этой организационной культуры, предполагающей проявление яркой, сильной, решительной, авантюрной личности. Такая харизматическая фигура требует от сотрудников безусловного подчинения, поклонения и веры в ее удачливость и «звездность». Сомнения в правильности цели организации и способов ее достижения, предлагаемых лидером, чуть ли не автоматически переводят носителя таких сомнений в разряд врагов. 

Такая типология в принципе весьма логично и привычно очерчивает управленческую плоскость с двумя  осями – степень риска и  скорость обратной связи. Эти параметры  достаточно очевидны при взгляде  на ту или иную организацию. Однако сразу же заметна ограниченность данной типологии, слишком чёткое деление  на «чёрное и белое». Поэтому я  считаю, что к использованию данной типологии при оценке организационной  культуры стоит прибегать только при поверхностном взгляде.

Отчетность № 2:

к разделу 1. «Традиции  становления административной этики  в России»

 Черты каких моделей профессиональной культуры чиновника присущи современной российской системе государственного и муниципального управления: обоснуйте свой ответ.

Понятие «профессиональная культура» – емкое и неоднозначное понятие, поскольку оно содержит различные предметные основания. С одной стороны, речь идет об общих культурных основах профессиональной деятельности, с другой стороны, – о специфических ценностях, нормах, стереотипах этой деятельности. Заметно различаются подходы многих авторов и к природе субъекта профессиональной культуры. Например, В. Г. Подмарков включал в содержание профессиональной культуры особые знания данного вида труда, составляющие содержание профессии и знание данной производственной ситуации, в том числе организационных связей и их исполнителей². Однако такое понимание профессиональной культуры предполагает в качестве субъекта производственный коллектив, цех, участок, а не профессиональную группу.

Родственно понятию «профессиональная  культура» такое понятие, как  «специальная культура». Впервые оно  было введено в научный оборот Л. Н. Коганом. Специальная культура, по его мнению, есть те специальные  знания, навыки и умения, которые  необходимы для успешного выполнения профессиональных трудовых функций  определенной группой людей⁴.

В процессе профессиональной социализации важно иметь четкие представления о необходимых  муниципальным служащим знаниях, умениях  и навыках. Именно эти факторы  являются важными показателями профессиональной культуры муниципальных служащих.

К знаниям муниципального служащего отнесем результат  мыслительной деятельности, включенный в процесс управления и означающий усвоение фактов, понятий, законов и  т. д. Уровень знаний, их неустанное пополнение – один из критериев  эффективности управленческого  труда. Особая роль в приобретении, закреплении и пополнении знаний принадлежит системе непрерывного образования служащих, что мы и рассматривали выше.

Умения муниципального служащего – это относительно устойчивые характеристики, зависящие  от способностей, знаний и самого характера  управленческой деятельности. По сути своей умения служащего – это  знания, воплощенные в решении  конкретных управленческих проблем. К  ним относятся умение служащего  быстро вникнуть в суть дела, всесторонне  проанализировать ситуацию, выделить ключевую проблему, найти ее конструктивное решение и т. д.

Навыки муниципального служащего – это умения, доведенные до автоматизма, зачастую осуществляемые без продумывания. Они приобретаются в условиях, когда в практической деятельности служащий постоянно имеет дело с типичными управленческими ситуациями. Навыки позволяют экономить время, действовать с минимумом ошибок и просчетов⁹. Предлагаемая ниже таблица позволяет представить себе, в какой мере государственные и муниципальные служащие владеют различными профессиональными навыками:

– трудовое законодательство – 87,8 %;

– составление нормативно-распорядительных документов – 68 %;

– делопроизводство – 60,5 %;

– составление учредительных  документов – 40,4 %;

– пользование компьютером  – 28,2 %;

– деловой и протокольный этикет – 26,8 %;

– гражданское законодательство – 26,2 %;

– теория государственной  и муниципальной службы – 23,1 %;

– бухгалтерский учет – 12,8 %;

– иностранный язык – 8,6 %;

– теория менеджмента – 7,6 %;

– финансовый менеджмент – 6,2 %.

Здесь хочется отметить тот факт, что эффективное управление на любом уровне власти, включающее в себя, как отмечалось выше, знания, навыки и умения, невозможно без  достаточного информационного обеспечения, использования современных информационных технологий. В настоящее же время  в муниципальных образованиях, это  особенно характерно для «глубинки», т. е. муниципалитетов отдаленных районов  областей, зачастую нет нормальной связи, не говоря уже об электронной  почте и доступе в Интернет, которые являются важными средствами для успешного и оперативного управления. Как проявление профессиональной культуры, этот факт, конечно, не является ее высоким показателем.

Существующая на сегодня  проблема еще и в том, что отсутствуют  законодательно закрепленные четкие представления  о необходимых муниципальным  служащим знаниях и умениях. Существующие нормативно-правовые акты (федеральное  и региональное законодательство о  государственной и муниципальной  службе) определяют только некоторые  рамочные требования к служащему, его  знаниям и умениям. Это создает  сложности не только в профессиональной подготовке чиновников, но и для  осуществления кадровых процессов: оценки, ротации кадров, составлении  должностных инструкций и т. д.

Говоря о праксиологической стороне профессиональной культуры муниципальных служащих, нужно отметить влияние на нее организационной культуры муниципальных служащих. Исходя из того, что организация органов местного самоуправления практически полностью состоит из муниципальных служащих, а муниципальные служащие работают практически только в этих органах, можно говорить о содержательной близости этих понятий.

Организационная культура органов власти специфична. Ее специфичность и особенность видны в таких проявлениях, как длинная «иерархическая лестница», преобладание клиентарных связей (отношения личной преданности и покровительства), которые пронизывают практически весь аппарат и оказывают решающее влияние на карьеру чиновника, определяют путь разрешения конфликтов. При этом они воспринимаются большинством управленцев как нормальные, естественные условия аппаратной деятельности¹⁰. Другой стороной этих отношений на муниципальной службе является неуверенность чиновников в устойчивости своего служебного положения, причем заметно чаще ее испытывают занимающие руководящие должности (начальник отдела, управления и выше). Неуверенность управленцев в завтрашнем дне является одной из причин коррупции и административного произвола, снижает эффективность управленческой деятельности. Для муниципальных служащих это особенно актуально, они во многом зависят от выборного главы местного самоуправления, избираемого обычно на четыре года. Новый глава приводит с собой и свою команду единомышленников, которые занимают ключевые посты в администрации.