Анализ использования трудовых ресурсов и производительности труда

Снижение  выполнения плана по среднегодовой  выработке на одного рабочего обусловлено  уменьшением по сравнению с планом среднего числа дней, отработанных одним рабочим за год. Влияние  фактора на среднегодовую выработку  составило – 22,1 т/чел. Увеличение средней  продолжительности рабочей смены  по сравнению с плановой оказало  положительное влияние на изменение  среднегодовой выработки (+60,8 т/чел.). В целом изменение экстенсивных факторов (количество отработанных дней и продолжительности рабочей смены) привело к увеличению среднегодовой выработки одного работающего на 38,7 т/чел. (60,8 – 22,1).

Наибольшее  влияние (-45,1 т/чел.) на среднегодовую  выработку одного рабочего оказало  уменьшение среднечасовой выработки  с 0,66 до 0,63 т/чел. час.

 

2.4 Анализ  использования рабочего времени

 

Важной составной  частью анализа производительности труда является анализ использования  рабочего времени, приведенный в  таблице 2.4.1

Таблица 2.4.1

Анализ использования  рабочего времени

Показатели	План 2010 г.	Факт 2011 г.	Отклонение
1. Календарное время	365	365
2. Выходные и праздничные дни	92	92
3. Невыходы:
- основные и дополнительные отпуска	37	38	1
- болезни	14	16	2
- прогулы	-	2	2
- прочие	2	2
4. Эффективный фонд рабочего времени	220	215	-5
5. Средняя продолжительность смены,  часы	7,1	7,6	0,5

 

В анализируемом  периоде средне число дней, отработанных одним рабочим, было меньше планового  на 5 дней. Основной причиной чего явилось  увеличение продолжительности основных и дополнительных отпусков, также  увеличилось количество невыходов  по причине болезни, на что необходимо обратить внимание, не связано ли это  с ухудшением условий труда.

Анализ влияния  использования рабочего времени  приведен в таблице 2.4.2

Таблица 2.4.2

Анализ влияния использования  рабочего времени

Показатели	План	Факт	Отклонение	Влияние на изменение объема производства, шт	Проверочные расчеты, шт
1. Выпуск продукции, тыс. шт	910	844	-66		58746,60-60693,60-20766,24-  -40588,56 = -65891,80
2. Численность рабочих, чел.	883	828	-55	-55´220´7,6´0,66 = -60693,60
3. Количество рабочих дней, отработанных  одним рабочим	220	215	-5	828´(-5)´7,6´0,66 = -20766,24
4. Средняя продолжительность смены,  час.	7,1	7,6	0,5	828´215´0,5´0,66 = 58746,60
5. Часовая выработка одного рабочего, т/час.	0,66	0,63	-0,03	828´(-0,03)´7,6´0,215 = -40588,56

 

Так и интенсивный  фактор – часовая выработка одного рабочего (-40588,56 шт.), из-за чего в целом  по всем факторам выпуск продукции  уменьшился на 66000 шт.

 

2.5 Анализ  соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы

 

Между ростом производительности труда и средней  заработной платы существует тесная связь, поэтому важное значение в  процессе анализа имеет оценка соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы. Проведем данный анализ в форме таблицы 2.5.1

 

 

 

 

 

 

 

     Таблица 2.5.1

Анализ динамики и соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы

Показатели	План анализируемого периода к  отчету предшествующего периода	Отчет анализируемого периода к отчету предшествующего периода	Отчет анализируемого периода к плану  анализируемого периода
1. Индекс производительности труда  одного работающего	0,82	0,80	0,98
2. Индекс производительности труда  одного рабочего	0,81	0,86	1,06
3. Индекс средней заработной платы  одного работающего	1,38	1,36	0,99
4. Индекс средней заработной платы  одного рабочего	1,40	1,37	0,98
5. Коэффициент опережения	0,59	0,59	0,99

 

Запланированный коэффициент опережения роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы составил 0,59, фактический – 0,59, т. е. план по этому показателю выполнен, но необходимо отметить, что опережение темпов роста производительности труда  по сравнению с темпами роста  заработной платы говорит о положительной  тенденции и в дальнейшем может  привести к увеличению рентабельности продукции, чего в отчетном и предшествующем году не произошло.

Коэффициент соотношения фактических темпов изменения производительности труда и средней заработной платы по сравнению с планом равен 0,99, его значение является основой для расчета изменения себестоимости продукции за счет относительного увеличения затрат на заработную плату против планового уровня.  

Из проведенного анализа трудовых показателей можно  сделать вывод о том, что план по производительности труда не выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего на 17,7 т/чел., уменьшение удельного  веса рабочих в общей численности работающих на 0,01%.

Увеличение  количества отработанного времени (на 4,61%) оказало положительное влияние  на изменение годовой выработки  одного рабочего, привело к увеличению ее на:

58746,6-20766,24 = 37980,36 т/чел.

Невыполнение  плана по производительности труда  повлекло за собой снижение объема производства с 910 тыс.шт по плану до 844 тыс.шт по отчету. Но наряду с невыполнением плана по производству, а также снижением численности работающих в отчетном периоде по фонду оплаты труда получена экономия (на 7,28%). Снизилась заработная плата рабочих (на 1,95%), руководителей (на 0,66%) и служащих (на 4,41%), что явилось следствием невыполнения плана.

Кроме того, необходимо создать условия для повышения  производительности труда, т.е. в первую очередь улучшить организацию труда  и создать благоприятные условия  в целях сокращения количества дней невыходов в связи с болезнью работников, а также принять меры по улучшению трудовой дисциплины и  санкций за ее нарушение, например, лишение премий, выговора, денежные штрафы и т.д.

 

2.6 Мотивация персонала, подбор и переподготовка кадров  

 

Успешная  программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более  высокими способностями и сильной  мотивацией к выполнению задач, стоящих  перед организацией. Естественно, что  это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия. 

 

Набор кадров

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого предприятие  отбирает наиболее подходящих для нее  работников.

Необходимый объем по набору определяется кадровой службой ФГУП ОПХ «Байкальское» разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к заводу. Совсем недавно вошло в практику уведомление всех служащих завода о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

 

 

 

 Отбор кадров

На данном этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев  предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также  образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При  отборе на руководящую должность  не последнюю роль играет совместимость  кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными.

При отборе используются четыре метода сбора информации, требующейся  для принятия решения: испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

Практика  отбора на ФГУП ОПХ «Байкальское» показала, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.  

 

Подготовка  кадров

Руководство завода регулярно проводит программы  обучения и подготовки работников.

Подготовка  представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует завод – обеспечение своего предприятия  достаточным количеством людей  с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым  условием воспроизводства и расширения бизнеса.

Исследования  и опыт кадровой службы завода показывает, что обучение в рабочее время  более эффективно и, наверное, более  перспективно. 

 

Мотивация персонала

На предприятии  трудится более 900 человек, для семей  многих из которых заработная плата  на ФГУП ОПХ «Байкальское» является единственным источником доходов.

Эффективное использование потенциала работников включает:

-         планирование и совершенствование работы с персоналом;

-         поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Всего на предприятии  работает 970 человек, в том числе  служащих 89, занятых производством  заявленной продукции 828 работников.

Основной  задачей кадровой службы на предприятии  является:

-       проведение активной кадровой политики,

-       обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

-       разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

-       тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации  этой работы на предприятии существует должность заместителя генерального директора по кадрам. За последнее  время на предприятии полностью  сформирован костяк инженерно-технических  работников, отработавших 10-15 лет и  имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих  должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии  планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, 10 руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготовлены в коллективе.

На совещаниях и планерках руководители оценивают  работу различных подразделений  и групп. При положительных результатах  выражается благодарность как отдельным  работникам, так группам. Система  поощрения работников предприятия  включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей  и специалистов.

На предприятии  проводится планомерная работа с  кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных  формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и  стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом на ФГУП ОПХ «Байкальское» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.