Анализ конкурентоспособности предприятия

Рисунок 1 Последовательность и содержание этапов анализа конкуренции  в отрасли

На рисунке 1 показана схема  анализа отрасли, которая обобщает опыт западного менеджмента. Рассмотрим содержание представленной схемы. К основным показателям, характеризующим отрасль промышленности, следует отнести: размер рынка; масштаб конкуренции (региональная, национальная, международная или глобальная); стадия роста рынка и развития отрасли; число конкурентов в отрасли и их относительная величина; количество покупателей; степень интеграции производителей; барьеры на входе-выходе; темп изменений продукции и технологии; возможность использования эффекта масштаба в ресурсном обеспечении, производстве, маркетинге; степень загрузки производственных мощностей; эффективность производства и продаж; средняя норма прибыли в отрасли; капиталоемкость, требуемая для эффективной работы в отрасли.

Состояние конкуренции в  отрасли является результатом действия конкурентных сил, концепцию учета  конкурентных сил предложил Портер [8,с.162]. Эта концепция соперничества  исходит их того, что способность  фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит  не только от уровня прямой конкуренции, но также от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов  на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребителями, поставщиками и действиями конкурентов внутри отрасли. Именно взаимодействие этих сил, по Портеру М., определяет потенциал рентабельности товарного рынка.

Первая конкурентная сила - соперничество между конкурирующими предприятиями отрасли. Интенсивность  конкуренции усиливается: по мере роста  числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей; в случае замедления роста или снижения спроса на продукцию; когда конкуренты снижают  цены, находят эффективные пути снижения себестоимости, или вводят специальные  скидки, иные стимулирующие сбыт меры; когда затраты потребителя на переключение с одного поставщика на другого минимальны; когда конкуренты предпринимают меры по увеличению своей  рыночной доли; когда затраты на выход из отрасли (уход с рынка) высоки и выше затрат на то, чтобы остаться и конкурировать; когда в конкурентную борьбу в отрасли вмешиваются  предприятия других отраслей, имеющие  высокие инвестиционные возможности  по приобретению работающих в отрасли  предприятий и превращению их в основных конкурентов.

Вторая конкурентная сила - конкурентное давление, создаваемое  угрозой появления новых конкурентов. Рост интенсивности конкуренции  в связи с появлением новых  конкурентов зависит от барьеров на входе в рынок и реакции  присутствующих на рынке предприятий. В российской практике бизнеса можно  выделить следующие, характерные и  для западного менеджмента, типы барьеров на входе: эффект масштаба (необходимость  входа на рынок с большими объемами производства); высокие требования к технологическим возможностям, потребность в специализированных ноу-хау для равноправной игры на рыночном поле; необходимость накопления производственного опыта, позволяющего снижать затраты и себестоимость (эффекты «кривой освоения и обучения»); потребность в капитале для успешного  вхождения в отрасль; сформированные на рынке потребительские предпочтения и приверженность к торговой марке; доступ к существующим каналам распределения (возможность создания собственной  распределительной сети); политические и административные барьеры (через  процедуры выдачи разрешений и лицензирования; стандарты загрязнения окружающей среды и правила безопасности); тарифы и ограничения в международной  торговле (таможенные пошлины, торговые ограничения - квоты и др.)

Угроза появления на рынке  новых конкурентов высока, если барьеры  для входа низкие, а работающие в отрасли предприятия не намерены вести жесткую борьбу против них  и готовы к уменьшению своей рыночной доли. Понижение барьеров на входе  и появление потенциальных конкурентов  тем вероятнее, чем привлекательнее  перспективы роста и получения  прибыли в отрасли.

Третья конкурентная сила - конкурентное давление со стороны  предприятий других отраслей, предлагающих товары-заменители: установление «потолка»  цен, формируемого доступным и имеющим  конкурентоспособную цену товаром-заменителем; простота и относительная дешевизна  переключения потребителя на замещающую продукцию. Чем ниже стоимость товара-заменителя, выше его качество и потребительские  свойства, а также ниже стоимость  переключения, тем сильнее конкурентное давление со стороны предприятий, входящих в рынок с замещающим товаром.

Четвертая конкурентная сила - покупатели. Влияние покупателей (потребителей) на конкуренцию зависит от объемов  закупок ими продукции отрасли  и стоимости переключения на продукцию  конкурентов или замещающую продукцию.

Пятая конкурентная сила - рыночная власть поставщиков.

Влияние поставщиков на конкуренцию  сильное в случае, когда изделия  поставщиков составляют значительную часть стоимости продукции, являются важнейшей частью производственного  процесса, определяют качество продукции; предприятию сложно переключиться  на другого поставщика; изделия поставщиков  имеют более низкую цену, чем при  организации их производства на предприятии-покупателе (эффект масштаба). Слабое влияние поставщиков  на конкуренцию тогда, когда поставщик  осуществляет поставку стандартизированной  продукции; имеются товары-заменители, переключение на которые несложно и  дешево; потребитель (отрасль) является главным покупателем продукции  поставщика.

Поставщики обладают мощной конкурентной силой, когда имеют  возможность создавать невыгодные условия с помощью цен, качества, характеристики продукции и надежности поставки.

Совместное влияние пяти конкурентных сил определяет характер конкуренции и привлекательность  отрасли.

Известно, что отрасли  в своем развитии проходят эволюционные фазы или стадии жизненного цикла: зарождение, прогрессирующий рост, зрелость, старение, также влияющие на конкурентную среду.

Участники рынка, а также  окружающая предприятие отраслевая среда, вызывают долгосрочные изменения  ситуации в отрасли и конкурентной среде (движущие силы).

Оценка конкурентных позиций  предприятий отрасли. Оценка производится на основе сравнения по показателям  текущей конкурентоспособности, содержащимся в блоке. Инструментом оценки конкурентных позиций может служить предлагаемая матрица (рисунок 2).

Для успешного прогнозирования  действий конкурента необходимо систематизировать  его текущую ситуацию, определить сильные и слабые стороны, оценить  стратегическое положение.

Рисунок 2 Матрица оценки конкурентных позиций предприятий  в отрасли

Следующим этапом анализа  отрасли является выявление основных факторов, необходимых для конкурентного успеха в отрасли. Различают следующие типы факторов: технологические (способность к совершенствованию технологий и производства, наличие и качество собственного научного и инновационного потенциала); производственные (низкие затраты, обеспечение качества, высокий потенциал производственных мощностей, гибкость производства, высокая производительность труда); маркетинговые и сбытовые (широкий ассортимент и большой выбор продукции, гарантии потребителям, эффективная сеть оптовых и розничных продавцов, низкие затраты на сбыт, благоприятный имидж и репутация у потребителя); организационные (высокая скорость реакции на изменения рыночных условий, опыт работы в отрасли, эффективность управленческих решений, наличие эффективной информационной системы); квалификация персонала, эффективные мотивации; другие (доступ к источникам капитала, патентная защищенность). Исходя из специфики отрасли нужно выделить 2-3 главных фактора и использовать их в качестве краеугольных камней программы достижения конкурентоспособности предприятием. Последним элементом анализа отрасли и конкуренции является выявление привлекательности отрасли для организации или продолжения деятельности в ней.

Привлекательность отрасли  промышленности - это интегральная оценка интенсивности конкуренции и зрелости рынка (рисунок 3).

Рисунок 3 Факторы, формирующие  привлекательность отрасли

Дать оценку привлекательности  отрасли для конкретного предприятия  можно по ее позиции в двухмерной матрице (рисунок 4).

Рисунок 4 Матрица привлекательности  отрасли

Приведенные методы анализа  отраслевых, рыночных факторов и факторов макросреды позволяют дать качественную оценку влияния отрасли и конкуренции  в ней, на конкурентоспособность  предприятия. Этого достаточно, так  как выявленные в результате такого анализа параметры конкурентной среды создают одни правила игры для конкурентов из числа производителей данной отрасли.

В состав внешних факторов, определяющих уровень конкурентоспособности  предприятия, входят факторы макросреды. Несмотря на то, что они формируются  на макроуровне, и предприятие не может оказать влияние на их воздействие на уровень собственной конкурентоспособности, оценка последствий возможного воздействия весьма важна.

Для анализа внутренних факторов конкурентоспособности предприятия  в комплекс показателей анализа  и оценки конкурентоспособности  предприятия введены дополнительно  следующие:

- динамика продаж;

- доля на рынке;

- объем возврата продукции  потребителем или объем принятых  претензий к объему продаж;

- уровень платежеспособности;

- основные бизнес - процессы; эффективность исполнения.

Следует отметить, что из всех показателей, формирующих внутренние факторы конкурентоспособности, подавляющее  большинство может быть представлено в количественных значениях, прямо  рассчитываемых по данным отчетности предприятий. Только два показателя: эффективность исполнения основных бизнес-процессов управления и имидж  предприятия - требуют качественной оценки, с использованием методики взвешенных рейтингов, суть которой  будет приведена ниже.

Необходимо отметить, что  при оценке показателей, определяющих конкурентоспособность предприятия, нельзя абстрагироваться от его отраслевой принадлежности, которая предполагает отличия в уровне нормативов, в  частности финансовых показателей. Например, при одном и том же значении показателя текущей ликвидности  на предприятиях различных отраслей фактическая платежеспособность и, следовательно, финансовая устойчивость, может различаться. В этой связи в качестве нормативных финансовых показателей следует брать не рекомендуемые западными аналитиками значения, а значения показателей - лидеров отрасли, или среднеотраслевые по данным госстатистики.

2. Эффективность и конкурентоспособность предприятия на примере ОАО «БзАТИ»

2.1 Характеристика предприятия ОАО «БзАТИ»

Эту дату, 3 марта 1960 года, мы считаем датой образования Барнаульского завода Асбестовых Технических изделий.

К концу 1960 года была готова проектно - сметная документация на первую очередь строительства завода, которое было поручено Барнаульскому тресту «Строй газ».

4 ноября 1964 года, была выпущена  первая тормозная композиционная  колодка для ж/д вагонов.

В 1968 году завод был выделен  из состава Барнаульского шинного комбината. Год самостоятельной работы завершился выполнением всех технико-экономических показателей.

В 1970 году заводу вручена  Почетная грамота Министерства нефтеперерабатывающей  и нефтехимической промышленности и ЦК профсоюза.

В 1973 году, за хорошие показатели в организации соцсоревнований  заводу три раза вручалась переходящее  Красное Знамя краевого Совета профсоюзов. В 1995- 1998 годах кризис промышленности в России сказался на Барнаульском заводе АТИ общим спадом производства, падением всех технико-экономических показателей хозяйственной деятельности, были нарушены многолетние связи с предприятиями.

В мае 1999 года, с приходом на должность Генерального директора  ОАО «БзАТИ» Шамкова Ю.В., произошли значительные изменения, значительно возрос объем производства и реализации, удалось погасить долги. В этом же году АТИ стал победителем краевого конкурса «Лучший алтайский товар года». Указом Президиума Верховного Совета СССР 44 работника завода награждены орденами и медалями за доблестный труд.

ОАО «БзАТИ» является одним из ведущих в России и СНГ производителем асбестовых и без асбестовых фрикционных изделий (тормозных накладок, колодок и колец сцепления), а также ряда уплотнительных и прокладочных изделий и материалов.

25 декабря 2003 года Барнаульский завод АТИ успешно прошел сертификационный аудит на соответствие системы менеджмента качества требованиям ГОСТ РИСО 9001-2000. Подтверждением признания результатов работы коллектива служат Дипломы российских и международных промышленных выставок и ярмарок. В 2004 году завод награжден:

1 Диплом и малая золотая  медаль Универсальной промышленной  выставки «Якутия - форпост России - 2004» за разработку и внедрение  эффективных и экологических  технологий в комплектацию автотранспорта.

2 Диплом Президиума Российского  союза товаропроизводителей «За  выдающиеся достижения в производственной  деятельности, разработке и применении  прогрессивных технологий, выпуск  конкурентоспособной продукции».

3 Диплом 11 Международной  выставки «Нефть и газ. Топливно-энергетический  комплекс - 2004» ООО «Тюменская  международная ярмарка», г. Тюмень

4 Диплом 6 Международной  выставки «Нефть. Газ. Химия - 2004»,  ВЦ «Пермская ярмарка» г. Пермь

5 Конкурс «Лучший Алтайский  товар 2004 года», Золотая медаль - колодка тормозная для буровых  установок А50М.02.03.200сб.

Участие в промышленных выставках  с продукцией высокого качества позволяет  заводу повысить узнаваемость завода на рынках страны, увеличить объем  заказов, повысить имидж предприятия.

В 2005 год завод награжден:

1 Золотая медаль и диплом  Промышленно-инновационного форума  «Промтехэкспо-2005», г. Омск за  производство на передовом техническом  уровне безазбестового уплотнительного прокладочного материала AFM 34.

2 Диплом 1 степени 12 международной  выставки «Нефть и газ. Топливно-энергетический  комплекс-2005» г. Тюмень за разработку, успешное внедрение и высокие  потребительские свойства колодки  тормозной для буровых установок.

3 Диплом программы «100 лучших товаров России-2005», г.  Москва за колодку тормозную  А50 М.02.03.200сб.

4 Конкурс «Лучший Алтайский  товар 2005 года», - награждены дипломом  за накладку тормозную для  а/м Белаз.

Участие в промышленных выставках  с продукцией высокого качества позволяет  заводу повысить узнаваемость завода на рынках страны, увеличить объем  заказов, повысить имидж предприятия. Дальнейшее развитие ОАО «Барнаульский завод АТИ» связано с увеличением объема выпуска основной продукции, освоению новых видов изделий.

2.2 Анализ отрасли и состояния конкурентной среды