Анализ маркетинговой деятельности предприятия

Кроме того, чтобы ассортимент  действительно был оптимальным, следует учесть ограничения, связанные с производственными мощностями, имеющимися оборотными средствами, потребностью рынка в каждом товаре. Недостаточно ориентироваться только на экономические показатели, но в то же время нельзя принимать решения исходя исключительно из маркетинговой информации. Поэтому прежде чем вносить изменения в производственную программу, имеет смысл не только провести все расчеты (идеально в нескольких вариантах), но и обсудить нововведения со всеми заинтересованными лицами на предприятии — руководителями отдела продаж, маркетинга, главным инженером, главным технологом и другими сотрудниками. Также к обсуждению можно привлечь и клиентов, используя, например, опросы об их потребностях.⁶

7. SWOT – анализ

 

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) представляет собой один из наиболее перспективных методов анализа, используемых при обосновании дальнейшего развития предприятия. Наиболее полно его возможности реализуются при обосновании стратегических решений, хотя он может успешно применяться при разработке и контроле за выполнением бизнес- планов.

SWOT-анализ базируется  на органическом сочетании анализа внутренних факторов развития (сильных и слабых сторон организации АСС) и внешних факторов, которые характеризуют изменение во внешней среде функционирования предприятия в связи с появлением угроз и новых возможностей развития организации (АУВ).

Анализ слабых и сильных сторон организации становится основой принятия важнейших маркетинговых решений (возможность снижения цен; выбор методов расчетов с клиентами, в том числе предоставление отсрочки платежей; предоставление скидок; возможность выхода на новые рынки сбыта и др.), инвестиционных решений (реализация инвестиционных проектов по освоению новых видов продукции, новых технологий, направленных на снижение издержек производства, расширение традиционных производств и т.п.), финансовых решений (вложение средств в дочерние, зависимые организации, поглощение и слияние компаний и т.п.). Как правило, основные критерии, характеризующие слабые и сильные стороны организации, определяются экспертным путем менеджерами самого предприятия, а иногда для этой цели приглашаются представители потребителей продукции, независимые эксперты, консультанты, партнеры по бизнесу. Общая методика оценки включает три этапа:

1. обоснование критериев, характеризующих слабые и сильные

стороны, угрозы и ожидания и их ранжирование;

2. оценка каждого критерия;
3. обобщение итогов оценки, позволяющая найти интегральную оценку слабых и сильных сторон организации.

Анализ сильных и  слабых сторон предприятия (АСС) является важнейшим инструментом анализа и обоснования решений. С его помощью можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно проведенный АСС усиливает понимание проблемы командой менеджеров.

Участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия, что особенно важно для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

Для оценки сильных и  слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. После этого составляют соответствующий вопросник. Критерии можно устанавливать на внутрифирменном семинаре менеджеров.

Предложения руководителей  и менеджеров предприятия по критериям оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции, как;

1) цена;

2) дизайн продуктов;

3) простота эксплуатации  изделий;

4) программа дополнительных  услуг;

5) качество продукции;

6) соотношение цены  и качества;

7) упаковка;

8) срок жизни продуктов;

9) удобство в пользовании;

10) качество сырья;

11) цены на сырье  и материалы;

12) ноу-хау;

13) рыночная доля;

14) имидж;

15) сроки поставки;

16) условия оплаты продукции;

17) дебиторская задолженность;

18) производительность.

Набор критериев может  быть самым широким.

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим примером такого анализа является составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

В ряде работ излагается методика SWOT-анализа, основной упор в которой сделан не на методы определения и оценку S, W, O и T, а на формулирование конкретных стратегий и мероприятий на основе S, W и с учетом O и T. Так, предлагается после определения S, W, O, T перейти к составлению матрицы стратегий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO – мероприятия, которые  необходимо провести, преодолевая  слабые стороны и используя  представленные возможности;

ST – мероприятия, которые  используют сильные стороны организации для избегания угроз;

WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

Далее происходит отбор  и ранжирование мероприятий. Ясен недостаток этой методики – нет комплексности  рассмотрения с оценкой вероятности возникновения конкретных ситуаций (возможностей и угроз).

Очевидно, что важно  не только определить возможности и  угрозы, но и попытаться оценить  важность учета той или иной угрозы или возможности в стратегии  фирмы.

Методику можно условно  разбить на следующие шаги:

1.  Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT-анализа. 
2.  Формулирование экспертами сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз. 
3.  Оценка экспертами. 
4.  Обработка (сведение воедино) полученных оценок. 
5.  Анализ полученных результатов и формулирование стратегий.

 

Бесспорно, что первоочередному  анализу должны быть подвергнуты  состав и динамика покупателей с  учетом изменения их требований, что будет оказывать прямое влияние на качество изделий; возможно, что в этом случае потребуется регулирование цен на продукцию; дислокация рынков, что приведет к изменению издержек производства. В зависимости от состояния покупательского спроса предприятие должно выбрать свою стратегию — ориентацию на снижение издержек производства и как следствие на снижение цен, разнообразие ассортимента, освоение новых рынков и т.д. Конечно, любое предприятие использует все меры, но приоритеты и основная ориентация не меняются.

Относительно поставщиков  организация должна также получить все основные оценки и принять решение о стратегии работы с ними: сохранить или изменить, использовать те же сырьевые ресурсы или менять их, применяя заменители, принимать меры по освоению новых национальных источников или предпочесть импортные поставки и др.

Большое влияние на принимаемые решения оказывает значимость конкретных ресурсов. Изучение слабых и сильных сторон конкурентов является важнейшей частью SWOT-анализа. Конкурентная среда предприятия постоянно меняется. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возникнут неожиданные проблемы. Малые и средние предприятия чаще всего имеют несколько конкурентов в одном специфическом рыночном сегменте. С точки зрения покупателя предприятия предлагают похожие или равноценные продукты и услуги. Если другие предприятия решают, что с новым продуктом, находящимся в стадии роста, можно заработать, они будут пытаться проникнуть на этот рынок. Опасность исходит от нынешних и потенциальных конкурентов. Предприятия должны заботиться о получении текущей информации об известных им и новых конкурентах, что предполагает оценку будущего поведения старых и новых конкурентов при планировании собственной конкурентной стратегии.

Стратегии и причины  успеха важнейших конкурентов необходимо тщательно изучать. Очень важно в интересах собственного предприятия иметь ясное представление о стратегических целях, рыночных позициях и источниках роста конкурентов. Необходимо также собирать информацию об инвестициях и клиентах конкурентов.

Наиболее важно хорошо знать нескольких основных конкурентов и сравнить их с возможностями собственного предприятия. От правильной оценки конкуренции часто зависит собственный успех на рынке. Важна также информация о том, какую стратегию — наступательную или оборонительную — проводят конкуренты на рынке и как они будут реагировать на изменение нашей рыночной стратегии. Кроме того, конкурентный анализ предполагает сравнение продуктов и продуктовых групп собственного предприятия с аналогичными у предприятий - конкурентов. Лучше всего сравнивать предприятие с рыночным лидером. Из такого сравнения всегда можно понять, в силу каких причин анализируемое предприятие отстает.

Результаты анализа  сильных и слабых сторон образуют основу для совершенствования деятельности предприятия. В разработке предложений по совершенствованию деятельности должны участвовать все менеджеры.

8. Аудит маркетинга

 

В литературе встречаются  различные определения аудита маркетинга. Котлер Ф. определяет этот процесс, следующим  образом: «Маркетинговый аудит —  это всестороннее, систематическое, независимое, периодическое исследование компанией (или ее подразделениями) маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности с точки зрения выявления проблем и скрытого потенциала, а также разработки плана действий по улучшению маркетинга».

Гончарук В.А. дает следующее  определение: «Маркетинговый аудит  представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и  периодическую проверку внешней  среды маркетинга, целей, стратегий  и отдельных видов маркетинговой  деятельности для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц».

Б.А. Соловьев трактует маркетинговый  аудит, как «анализ и оценку маркетинговой  функции предприятия. Это метод (аналитический  инструмент) выявления и использования  маркетинговых ресурсов компании для улучшения ее положения на рынке».

Такое определение приводит Шкардун В.Д.: «Маркетинговый аудит — проектная форма проведения стратегического анализа — комплексная, независимая оценка внешней и внутренней среды предприятия и выработка рекомендаций по приведению в соответствие состояния и предложений предприятия условиям и требованиям внешней среды».

Схематично представим некий, обобщенный вариант составляющих маркетингового аудита, предложенный в литературе:

1. Аудит внешней среды: 

1.1. Аудит рыночных тенденций — предполагает определение стадии жизненного цикла рынка и его сегментов, исследование общих тенденций развития спроса, прогноз развития на ближайшие 3–5 лет.

1.2. Анализ целевой аудитории  — задачей этого раздела является  сегментация и анализ целевых групп воздействия, выявление и оценка факторов, влияющих на принятие решения о покупке.

1.3. Исследование конкурентной среды  — оценка барьеров входа и  выхода с рынка, конкурентного  окружения, и мотивации конкурентов.  Анализ места предприятия в  конкурентной среде.

2. Аудит внутренней среды: 

2.1. Аудит организации маркетинга  — анализ целей и задач маркетинговой  службы, функциональной структуры  маркетинга предприятия, компетенций  и компетентности работников, системы  мотивации. 

2.2. Аудит marketing-mix —  оценка эффективности работы  инструментов маркетинга (аудит  товарной, ценовой, распределительной,  коммуникативной и других политик).

3. Оценка работы структуры маркетинга  сегодня — анализ эффективности  маркетингового планирования, оперативной отчетности и системы контроля выполнения поставленных целей и задач, а также их достижение.⁷

Унифицированный комплекс маркетинговых  исследований, или комплексный аудит (ревизия) маркетинга позволяет проанализировать текущее состояние основных (реперных) точек положения предприятия на рынке, а также разработать наиболее эффективные решения в области маркетинга и менеджмента.

Необходимость проведения ревизии  маркетинга активно обсуждается  маркетологами, в прессе приводятся некоторые методики, позволяющие провести операционный аудит, в основном проводят аудит товарного портфеля или каналов сбыта — наиболее уязвимых зон предприятия. В условиях растущей конкуренции со стороны иностранных производителей крайне необходимо обеспечить более устойчивое положение российских компаний на рынке, поэтому необходима разработка модели проведения комплексного аудита операционного маркетинга предприятия, которая позволит принимать стратегические и операционные решения на основе информационной системы, полученной в ходе проведения комплексной ревизии. Именно комплексный подход к разработке бизнес-стратегий и тактик компании, позволяет обеспечить синергетический эффект и максимальную эффективность деятельности предприятия.

Зачем нужен маркетинговый аудит? Возьмем, к примеру, бухгалтерию. Аудит бухгалтерского учета рекомендуется проводить регулярно, не реже одного раза в год для обеспечения достоверности бухгалтерского учета и отчетности, в чем одинаково заинтересованы предприятия в лице их владельцев, государство в лице налоговой службы и аудиторы. Но, понимая роль аудита бухгалтерского учета, руководители, в подавляющем большинстве, не воспринимают маркетинговый аудит как обязательный и системообразующий фактор контроля маркетинга.

Второй проблемой является само структурирование и описание технологии маркетингового аудита. В процессе сбора материалов по данной теме, оказалось, что как таковую, целостную систему аудита в маркетинге никто не представляет.