Анализ маркетинговой деятельности предприятия

Формирование технологии проведения комплексного маркетингового аудита, его унификация и использование на других предприятиях РФ для оценки и формирования стратегических решений предприятия, позволит существенно ускорить и качественно повысить эффективность принимаемых стратегических решений на уровне топ-менеджмента, руководителей отделов, рабочих групп и других подразделений компании.

Комплексный маркетинговый аудит  представляет собой деятельность по осуществлению независимых проверок выполнения функций маркетинга на предприятии  и направлена на совершенствование  выработки стратегических решений компании.

Решение о проведении аудита маркетинга на предприятии может быть вызвано  различными причинами:

— первой причиной выступает необходимость  формирования и обоснования стратегической концепции развития на следующий  период, что чаще всего проводится в преддверье ежегодного стратегического планирования. В случае, если подобное мероприятие проводится не впервые, руководитель, нанимающий консультанта по маркетинговому аудиту, четко формирует цели и задачи проекта, а также жестко контролирует сроки его выполнения. При этом всем участникам данного проекта (сотрудникам предприятия) заранее разъясняется значимость планируемой процедуры, и ответственность за невыполнение поставленных перед ними обязательств в срок. Чаще всего, для разработки стратегических решений нанимают внешнего консультанта;

 

— второй причиной проведения аудита маркетинга является смена руководителя управления маркетингом на предприятии. Целью проведения аудита становится скорейшее введение в должность  нового сотрудника. Проведение аудита по этой причине в России чрезвычайно редки, чаще всего сотрудник самообразовывается в процессе решения тех или иных задач, поставленных руководством;

— третья причина обычно возрастная, когда предприятие вырастает  до определенного уровня и сталкивается с необходимостью получения дополнительной информации о рынке. Таким образом, эта причина — полное отсутствие структуры маркетинга на предприятии. В этом случае, в зависимости от поставленных задач, объектом аудиторской проверки может являться не весь функционал маркетинга, а отдельные его стороны, например для разработки кампании продвижения проводят аудит коммуникативной деятельности и аудит маркетинга продукта, определенного к продвижению на рынке.

Аудит маркетинга может  проводиться как внешним консультантом, так и собственными силами предприятия (при наличии в штате компетентного  персонала).

Независимо ни от причины  исследования, ни от того, кто его  проводит, предпочтительной формой проведения аудита маркетинга является формирование полноценного бизнес - проекта, с выделением зон ответственности, ответственных и сроков получения результатов, а также контрольных точек проекта.

В заключение необходимо отметить, что аудит маркетинга, единожды проведенный на предприятии, позволяет проанализировать всю работу системы маркетинга, выделить системообразующие факторы повышения эффективности работы структуры маркетинга и продаж.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9. Оценка маркетингового потенциала предприятия.

Успех или неуспех  предприятия на рынке зависят от многих факторов, которые можно изучить при помощи анализа его потенциала. Такой анализ позволяет выявить слабые и сильные стороны деятельности. Предприятия тем более конкурентоспособны, чем лучше они используют все рыночные шансы и чем быстрее устраняют свои слабые стороны.

Раз в год необходимо проводить анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Для этого сначала необходимо установить важнейшие критерии оценки потенциала, обеспечивающие успешное действие на рынке во всех функциональных сферах деятельности предприятия. В качестве примера можно выделить такие критерии, как:

1) широта ассортиментной  программы;

2) структура покупателей;

3) организация сбыта;

4) распределение товаров в торговле;

5) обработка заказов;

6) программа дополнительных  услуг;

7) контроль затрат;

8) логистика;

9) реклама;

10) производственное оборудование  и технологии;

11) инновационная способность;

12) загрузка мощностей;

13) программа продаж;

14) готовность к поставкам;

15) гибкость при принятии  решений;

16) качество;

17) региональная служба  сбыта.

После разработки перечня  критериев необходимо оценить значимость каждого из них, лучше всего — в сравнении с рыночным лидером. На практике чаще всего оказывается, что рыночный лидер превосходит другие предприятия по многим параметрам. Чтобы сделать различия между собственным предприятием и рыночным лидером более наглядными, необходимо определить важнейшие критерии. К ним относятся, прежде всего, программа продаж, реклама, качество продукции, квалификация сотрудников внешней службы сбыта. Необходимо также проверить широту ассортимента, программу дополнительных услуг, готовность к поставкам и инновационную способность собственного предприятия. Распределение товаров в торговле может иметь большое значение для тех предприятий, которые обеспечивают гибкость принимаемых решений, поскольку речь идет о корпоративном стиле управления. Структура потребителей, производственные технологии и логистика также относятся к важнейшим критериям, по которым рыночный лидер может превосходить ваше предприятие или уступать ему.

При анализе потенциала можно выявить, какой потенциал собственного предприятия уже реализован. Если некоторые параметры в предстоящие годы будут улучшены, то руководство может рассчитывать на использование в перспективе до сих пор неиспользованного потенциала, что позволит увеличить выручку от продаж и прибыль. Сначала нужно проанализировать параметры, по которым предприятие значительно уступает рыночному лидеру, затем разработать мероприятия по улучшению этих параметров с четко установленными сроками выполнения и ответственностью. Конечно, было бы неразумно стремиться улучшить сразу все параметры; это привело бы только к распылению сил, что не способствует успеху. Сначала следует решить важнейшие проблемы. Персонал предприятия уже через небольшой промежуток времени должен увидеть, что вскрытые проблемы систематически анализируются и решаются.

Анализ потенциала требуется  проводить не один раз, а постоянно, поскольку руководство предприятия должно непрерывно сравнивать свою деятельность с конкурентами.

В условиях обостряющейся  конкуренции, структурных изменений  и ограниченного развития экономики предприниматели должны сконцентрироваться на сильных сторонах собственного предприятия, используя слабые стороны конкурентов. При этом необходимо ориентироваться на постоянно меняющиеся потребности покупателей. На базе результатов анализа потенциала классифицируются специальные мероприятия по форсированному укреплению выявленных сильных сторон предприятия и постепенному устранению слабых. Поскольку отдельные параметры предприятия, выявленные в ходе анализа потенциала, можно улучшить только в течение достаточно длительного периода, необходимо разработать и реализовать новые стратегии. Таким образом, результаты анализа потенциала оказывают непосредственное влияние на стратегию предприятия. Результаты анализа потенциала создают базу для проверки и корректировки стратегии предприятия. При этом следует сравнивать свои показатели деятельности по определенным критериям с показателями рыночного лидера. Это позволит руководству предприятия и менеджерам узнать, какой потенциал рынка уже

использован, а какой  будет необходим.

Предприниматели, проводящие анализ потенциала, могут интенсивнее заниматься будущим развитием предприятия и обеспечивать его ориентацию на успех.⁸

 

 

3. Заключение.

 

Объективно проведенный  анализ факторов, воздействующих на финансовые результаты, позволяет раскрыть и  понять основные причины, оказывающие  влияние на результаты деятельности организации.

Анализ деятельности организации должен быть комплексным, предусматривать изучение экономической  и технической сторон производства.

Анализ маркетинговой  составляющей деятельности необходим каждому предприятию, а средним и крупным предприятиям в особенности, в основном для того, чтобы значительно снизить риски.

Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что  слабое знание рынка является одной  из главных причин несостоятельности  многих коммерческих проектов.

Под маркетинговым анализом нужно понимать сбор информации о деятельности предприятия, изучение ее по нескольким основным направлениям (товар, цена, покупатели, продвижение) и использование полученных результатов для выбора направлений развития бизнеса в целом и его отдельных составляющих.

Результаты маркетингового анализа могут использоваться компанией  в следующих основных целях:

• в разработке маркетинговой стратегии предприятия, принятии решения о ее изменении или корректировке;
• при составлении краткосрочных планов маркетинговой и производственной деятельности, оценке их выполнения;
• при принятии решения относительно товаров, товарных групп, цен, отдельных клиентов и пр. (в рамках существующей маркетинговой стратегии);
• в оценке руководителем текущего состояния дел предприятия.

Маркетинговый анализ невозможно провести, не обладая исходной информацией  о работе компании.

После сбора достоверной  информации о предприятии отдел маркетинга, исходя из определенных в предыдущем пункте целей, формирует маркетинговую стратегию фирмы. Основной фундамент этой стратегии - результаты предварительного анализа маркетинговых данных и просчитанные прогнозы дальнейших возможностей. Предварительный анализ дает  данные о том, какова ситуация с продажами товаров фирмы; какие прибыли они приносят предприятию; кто клиенты; как лучше удовлетворять потребности покупателей.

Полученные результаты используются в следующих целях:

• Руководитель видит реальную картину состояния предприятия, которую необходимо учитывать при выработке общей стратегии. Увеличение рентабельности до 20% - вполне посильная цель, если текущая рентабельность составляет 15%. Та же цель становится практически недостижимой, если текущая рентабельность - 3%.
• Отдел маркетинга получает ориентиры для разработки маркетинговой стратегии. Воспользуемся тем же примером: если поставлена цель по увеличению рентабельности до 20%, маркетолог будет ставить задачи подразделениям, исходя из того, что на один товар можно поднять цены (растет спрос), другой товар нужно выводить на региональный рынок (местный рынок уже насыщен), третий товар следует усовершенствовать, так как покупатели выдвигают претензии по его качеству, и т.д.

Даже если у фирмы нет возможности закупать дорогостоящее программное обеспечение или нанимать большой штат маркетологов, это не значит, что она не может проводить маркетинговый аудит основных показателей, результатом которого может стать значительное повышение эффективности деятельности.

 

 

 

 

4. Практическая часть.

 

В расчетной части  работы используется финансовая отчетность ОАО "Сибирская хлебная корпорация" г. Новосибирск за 2009 год.

Бухгалтерский баланс

 

на			31 декабря		20	09			г.						Коды
Форма № 1 по ОКУД															0710001
Дата (год, месяц, число)															2009		31		12
Организация												по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика 5406145373 ИНН
Вид деятельности												по ОКВЭД
Организационно-правовая форма/форма  собственности															65			16
Общества с ограниченной ответственностью  частная собственность										по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть)  по ОКЕИ															384/385
Местонахождение (адрес)
Дата утверждения
Дата отправки (принятия)
Актив								Код по-  казателя			На начало отчетного периода					На конец отчет-  ного периода
1								2			3					4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы								110
Основные средства								120			6342					5236
Незавершенное строительство								130
Доходные вложения в материальные ценности								135
Долгосрочные финансовые вложения								140			58644					58578
Отложенные налоговые активы								145
Прочие внеоборотные активы								150			754					754
Итого по разделу I								190			65740					64568
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы								210			784					1451
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные  ценности								211			6					26
животные на выращивании и откорме								212
затраты в незавершенном производстве								213
готовая продукция и товары для  перепродажи								214
товары отгруженные								215
расходы будущих периодов								216			778					1425
прочие запасы и затраты								217
Налог на добавленную стоимость  по приобретенным ценностям								220
Дебиторская задолженность (платежи  по которой ожидаются более чем  через 12 месяцев после   отчетной даты)								230
в том числе покупатели и заказчики								231
Дебиторская задолженность (платежи  по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной   даты)								240			17274					40051
в том числе покупатели и заказчики								241			403					674
Краткосрочные финансовые вложения								250			5103					3503
Денежные средства								260			582					1791
Прочие оборотные активы								270			1692					2184
Итого по разделу II								290			25435					48980
БАЛАНС								300			91175					113548