Антикризисное управление предприятием: условия и технологии реализации

ПЛАН курсовой работы на тему:

«Антикризисное управление предприятием: условия и технологии реализации»

Содержание:

Введение 

1. Инструменты антикризисного  управления 

1.1. Основы антикризисного  менеджмента 

1.2. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии

2. Антикризисные меры  – технология реализации

2.1. Антикризисные меры: управление кредиторской задолженностью - управление кредиторской задолженностью

2.2. Антикризисное управление персоналом

2.3. Финансовое оздоровление предприятия

2.4. Налоговые новации как антикризисная мера

Заключение

 Список  использованной литературы

 

 

 

 

 

Содержание

Введение 3

1. Инструменты  антикризисного управления 5

1.1. Основы  антикризисного менеджмента 5

1.2. Реструктуризация  предприятий на основе формирования  антикризисной стратегии 9

2. Антикризисные  меры – технология реализации 14

2.1. Антикризисные  меры: управление кредиторской задолженностью - управление кредиторской задолженностью 14

2.2. Антикризисное  управление персоналом 19

2.3. Финансовое оздоровление предприятия. 28

2.4. Налоговые  новации как антикризисная мера: российский и зарубежный опыт 32

Заключение 39

Список использованной литературы 41

 

 

Введение

Для компаний любой кризис предполагает быстрое использование  возможностей. Однако у многих руководителей  нет опыта работы в условиях высокого уровня нестабильности, а прогнозирование  и в обыденной ситуации не является сильной стороной большинства компаний. Прошедший в 2008 году кризис показал, что инертны не только коллективы, но и топ-менеджмент, многие теряют время, недооценивая реальность.

В то же время действительность все настойчивее приводит к неутешительным мыслям о том, что корни кризиса  находятся отнюдь не только в западной финансовой системе, что одним-двумя  годами он не ограничится и затронет практически каждого. И как всегда в период любого кризиса начинает действовать принцип: "кто время  выиграл, тот выиграл в итоге".

Есть несколько способов, позволяющих менеджменту превратить кризис из неуправляемого в управляемый. Вот некоторые из них:

• быстро принимать решения в условиях недостатка информации;
• работать согласованно, командой, доверяя друг другу;
• планировать действия для разных сценариев рынка и отрасли;
• проводить непопулярные решения;
• сплотить коллектив и минимизировать любые потери;
• повысить оборачиваемость денежных средств и усилить cash-flow.

Если объективно взглянуть  на вещи, практически каждый из этих пунктов похож в России на хроническую  болезнь. В проектах часто требуется  год, чтобы помочь клиентам изменить ситуацию с отсутствием команды  среди топ-менеджеров, с неумением оперативно принимать решения, не боясь рисковать в условиях ограниченной информации. Чего уж говорить о непопулярных решениях - можно годами топтаться на месте, не задумываясь о цене вопроса. Кризис не дает времени на раздумья, он требует быстрых действий, быстрой перестройки в "головах" и поведении менеджеров.

Какие шаги необходимо было предпринять топ-менеджерам компаний в первую очередь? Начать формировать антикризисную модель управления, основой которой является ситуационное прогнозирование и сценарное планирование. Объективно эта тема сегодня востребована всеми российскими предприятиями, так как существующие формы управления хорошо работают в стабильной экономике, но не в кризисе. Первый шаг - разработать программу действий компании:

• понятную и приемлемую всеми ключевыми менеджерами;
• позволяющую действовать быстро и продуманно при разных сценариях изменения рынка и ситуации;
• направленную на оптимизацию потерь.

Если компания превратит  кризис в управляемый процесс, она  не только сократит риски, но и сможет использовать новые возможности, получив  в будущем реальное конкурентное преимущество. Как говорят китайцы, любой кризис позитивен - он очищает  и развивает: "то, что нас не сломает, сделает нас сильнее".

Целью работы является изучение этапов антикризисного управления и технология реализации антикризисных мер. Объектом изучения является в целом инструменты антикризисного менеджмента.

 

1. Инструменты  антикризисного управления

1.1. Основы антикризисного менеджмента

Понятие «антикризисный менеджмент»  имеет несколько смыслов в  зависимости от того, как расставлены  акценты.

В западной литературе под  этим термином понимается определенного  вида деятельность по преодолению состояния (имеется в виду кризисная ситуация), которое является угрозой для  функционирования организации или  предприятия и главным вопросом при котором становится вопрос существования. Экономисты характеризуют данную деятельность увеличением использования мер и способов на предприятии, необходимых для борьбы с кризисной ситуацией. Многие исследователи отмечают здесь следующую тенденцию: все внимание переключается главным образом на каждодневно возникающие проблемы, которые вместе с тем требуют быстрого реагирования и довольно жестких мер.

В других источниках у авторов  иная позиция – это связано  с их отношением к кризисам, которые  имеют, по их мнению, положительный  характер. Здесь антикризисный менеджмент определяется уже как средство для  создания приемов, позволяющих прогнозировать наступление нового кризисного перелома и планировать политику и стратегию  предприятия.

Однако эти определения  все-таки связаны с целеполаганием, а понятие антикризисного менеджмента на самом деле шире, сюда следует отнести также профилактику и прогнозирование кризиса. Другими словами, в определение антикризисного менеджмента входит два аспекта: превентивный и антиципативный, т. е. предупреждающий и опережающий.

В любой фирме и организации  антикризисный менеджмент должен начинаться с построения системы, включающей качественно-количественный анализ различных ухудшающихся показателей, сигнализирующих о приближении  возможного кризиса. Это является первоочередной задачей антикризисного менеджмента.

Возможность антикризисного менеджмента зависит прежде всего от человеческого фактора. Наличие осознанных действий человека является тем фактором, который позволяет находить возможные варианты выхода из кризисных ситуаций, направлять усилия на преодоление наиболее сложных проблем и использовать накопленный опыт.

Цели антикризисного менеджмента  в целом вытекают из определения. Однако нужно отметить еще тот  факт, что в различных организациях у антикризисного менеджмента существуют особые, характерные для данного  вида деятельности цели. К примеру, если рассматривать антикризисное управление в экологических организациях, то здесь цель – не допустить или свести к минимуму отрицательное воздействие на окружающую среду и человека путем изменения технологий, поиска новых и т. д. А если рассмотреть атомные технологии, то здесь речь пойдет о повышении квалификации персонала, техническом усовершенствовании и т. д.

Задачи антикризисного менеджмента  можно объединить в следующие  группы.

1. Прогнозирование предкризисных  состояний. Именно предкризисных,  поскольку своевременное обнаружение  позволит выровнять ситуацию  и не понести больших потерь. Это довольно сложно, так как  необходимо распознать самые  первые признаки, зачатки кризиса,  что иногда проблематично. Но  это действительно необходимо, потому  что является одной из мер  по предотвращению кризиса.

2. Экономическое обоснование  применяемых программ.

3. Определение средств  и методов менеджмента в условиях  кризисных ситуаций.

4. Дифференциация технологий  менеджмента. В антикризисном  управлении большую роль играют  анализ и оценка кризисных  ситуаций, поиск требуемой информации  и разработка решений. Все это  требует времени, определенной  квалификации сотрудников, доступности  информации и т. д. Сюда же можно отнести и разработку инновационных стратегий, с помощью которых предприятие может выйти из кризиса.

5. Разработка селекции  персонала и исследование конфликтологии, конфликт является неотъемлемой частью кризисных ситуаций.

Во многих источниках функции  и задачи антикризисного менеджмента  отождествляются. Это не совсем корректно, поскольку задачи определяют направление  менеджмента, а функции отражают предмет управления и определяют его результат и эффективность. В целом функции антикризисного менеджмента заключаются в том, чтобы принимать те меры, которые  приведут к положительным результатам  в преддверии, процессе и после  кризисной ситуации. Итак, это:

1) предкризисный менеджмент;

2) менеджмент в условиях  кризиса;

3) меры по выходу из  кризиса;

4) стабилизация неустойчивых  положений;

5) минимизация потерь  и упущенных возможностей;

6) своевременное принятие  необходимых мер и решений.

Предметом воздействия антикризисного менеджмента считаются вопросы  и факторы, касающиеся кризисных  ситуаций.

По мнению большинства  экономистов, любое управление должно быть на какой-то процент антикризисным  и немедленно становиться таковым  в момент наступления кризиса.

Суть антикризисного менеджмента  можно выразить в следующем:

1) кризисы можно прогнозировать, ожидать и провоцировать;

2) кризисы в определенной  степени можно ускорять или,  наоборот, замедлять;

3) кризисы можно смягчать;

4) для полноценного управления  в период кризиса необходимы  особые знания, наличие опыта  и определенной подготовки;

5) кризисными процессами  в определенных размерах можно  управлять;

6) целенаправленные действия  по выходу из кризиса способствуют  ускорению этого процесса и  минимизации отрицательных последствий.

Вообще, все процессы, которые  имеют место на предприятии или  в организации, можно разделить  на две группы: управляемые и неуправляемые. Управляемые – это процессы, которые  поддаются воздействию вследствие изменения их направления. Неуправляемые  процессы не изменяются ни под каким воздействием и протекают по своим внутренним законам.

Эти две группы находятся  в определенном соотношении и  имеют свою динамику, что, кстати, отражает технику управления и ее эффективность.

В некоторых случаях управляемые  процессы могут стать неуправляемыми, что является отрицательным показателем. Преобладание неуправляемых процессов  является одной из причин кризисов и показателем несостоятельности  аппарата управления. Однако слишком  большой процент управляемых  процессов также может привести в итоге к кризису.

Очень важно определить возможную  управляемость процессом, что является одной из задач антикризисного менеджмента. «Невидение» тех процессов, направлением которых можно управлять, также ведет к кризису. Более того, такие ситуации могут стать стихийными. Кризис может возникнуть и в том случае, если началось активное управление неуправляемыми процессами без какой-либо схемы или стратегии. Здесь будет большая трата ресурсов – как экономических, так и человеческих.

Поэтому так важно организовать антикризисный менеджмент на должном  уровне и поддерживать его. Это связано  еще и с тем, что с течением времени происходит нарастание темпов и сложности процессов на предприятии, т. е. происходит развитие деятельности, а следовательно, и управления. Для того чтобы управление было эффективным, оно должно опережать развитие, что потребует его усложнения и реорганизации. Но в определенный момент должно наступить замедление темпов и накопление потенциала для следующего этапа.

При оценке состояния компании или фирмы нужно учитывать  ее внутреннюю и внешнюю среду. Внутренние задачи, как правило, решаются быстрее  и легче, тем те, которые связаны  с клиентами, конкурентами и другими  внешними факторами. При составлении  антикризисной программы нужно  учитывать не только недостатки, но и достоинства организации. При  этом важно расставить приоритеты в  соответствии с задачами антикризисного менеджмента. При использовании SWOT-анализа  нужно учитывать следующие его  особенности:

1) все данные рассматриваются  в динамической структуре, чтобы  вовремя заметить отклонения;

2) исследование внешней  среды для выявления новых  возможностей и использования  их для упрочнения позиций  компании;

3) принятие во внимание  изменений в программах конкурентов,  введения ими новых методологических  программ.

С течением времени антикризисный  менеджмент должен все в большей  степени характеризоваться эффективностью. Она в свою очередь характеризуется  уровнем смягчения и позитивного  использования кризиса в сопоставлении  с затраченными на это средствами. Дать оценку такой эффективности  в каких-то точных расчетных показателях  является затруднительным делом, однако ее все же можно проследить при  анализе управленческой деятельности, успехов и просчетов.