Антикризисное управление предприятием: условия и технологии реализации

При управлении кредиторской задолженностью применяются те же методы, что и при управлении долгами  дебиторов.

Если между предприятиями  существуют взаимные обязательства, то уменьшить кредиторскую задолженность  поможет зачет взаимных требований (ст. 410 ГК РФ).

Прекратить обязательство  можно, произведя новацию долга (п. 1 ст. 414 ГК РФ). Например, подрядчик выполнил работы по договору подряда. Вместо того чтобы их оплатить, заказчик заключает с подрядчиком соглашение, по которому выполненные работы будут оплачиваться поставкой товаров. Новация не допускается в отношении обязательств по возмещению вреда, причиненного жизни или здоровью, по уплате алиментов.

У должника в выручку по рассмотренному примеру будет включена стоимость товаров, которая должна быть отправлена по соглашению о новации. Это нужно учитывать при определении  налоговой базы по НДС и налогу на прибыль.

Если предметом новации  являются товары (работы, услуги), освобожденные  от обложения НДС, то их стоимость  не будет увеличивать базу. Если новация прекращает (прекратила) обязательство  по поставке товара в счет предварительной  оплаты заемным обязательством, переданные заемщику денежные средства не будут  включаться в налоговую базу по НДС.

Организация может пытаться перевести долг кредитору на третье лицо, которое имеет перед ним  дебиторскую задолженность. При  переводе долга обязательство остается неизменным, но к новому должнику переходят  все обязанности прежнего должника. Перевод осуществляется с согласия кредитора (п. 1 ст. 391 ГК РФ), у которого есть возможность убедиться в платежеспособности нового должника. Необходимо помнить, что соглашение о переводе долга - трехсторонний договор, который должен иметь ту же форму, что и первоначальная сделка. При этом нельзя перевести на другое лицо обязательство, исполнение которого требует непременного наличия лицензии на соответствующий вид деятельности.

Если сроки погашения  задолженности наступили, но существует дефицит ликвидности, можно вести  с кредитором переговоры об их изменении (переносе). Соглашение о реструктуризации долга предоставляет дополнительное время для изыскания финансовых ресурсов, освобождает от уплаты штрафных санкций и на какой-то период отодвигает принудительное взыскание задолженности, в том числе за счет имущества.

Перенос сроков представляет собой рассрочку оплаты долга  под некоторые проценты. Однако реструктуризация может быть сопряжена с установлением  дополнительных гарантий кредитору, в  частности обеспечительных мер. Нередко в обеспечение исполнения обязательств кредиторы требуют оформить залог ценных бумаг, недвижимости (ипотеки), предоставить поручительства третьих лиц.

К соглашению о реструктуризации предъявляются те же требования, что  и к любым договорам между  организациями: письменная форма, подписание уполномоченными лицами, удостоверение  печатями сторон. Это сделка, которая  подразумевает в первую очередь  признание сторонами наличия  задолженности и фиксирует ее размер. Соглашение должно содержать  график оплаты долга (сумма - срок). Соглашение об изменении сроков и порядка  расчетов по договору не означает изменения  способа исполнения обязательства, поэтому не является новацией*(3). Другими словами, первоначальный договор продолжает действовать, но в измененном виде.

Соглашение о реструктуризации задолженности, свидетельствующее  о признании долга, прерывает  срок исковой давности (ст. 203 ГК РФ). Изменение сроков погашения старых долгов лишает кредитора права взыскивать с должника проценты за пользование чужими денежными средствами (ст. 395 ГК РФ) за период после подписания соглашения, если задолженность погашается в соответствии с принятым графиком.

Крупные акционерные общества в последние годы практикуют передачу кредиторам вместо денег конвертируемых облигаций. Такая форма реструктуризации кредиторской задолженности довольно успешно применяется, например, на КамАЗе.

Следует иметь в виду, что коммерческая организация вправе эмитировать облигации без обеспечения  только в пределах своего уставного  капитала, а сверх суммы уставного  капитала - при наличии соответствующего обеспечения банковской гарантией  или залогом имущества. Наиболее рациональный путь - предварительное  увеличение уставного капитала.

Порядок конвертации облигаций  в акции акционерного общества целесообразно  определить исходя из рыночной (а не номинальной) стоимости последних. Но так как кредиторы соглашаются  на условия, в которых заинтересовано акционерное общество, то стоимость  акций может быть установлена  с дисконтом.

Такой вариант реструктуризации предусматривает значительное увеличение уставного капитала, поэтому разумнее рассчитать таким образом, чтобы  доля кредиторов не составила блокирующего пакета.

Когда величина кредиторской задолженности превышает дебиторскую - это хорошо, поскольку свидетельствует о том, что у компании есть оборотные средства. Однако важно понимать, что неконтролируемая кредиторская задолженность может иметь для предприятия тяжелые последствия. Например, задержка выплат по кредитам может обернуться требованием банка досрочно погасить долг, что станет тяжелым ударом для компании в период кризиса, а несвоевременная уплата налогов может привести к аресту банковских счетов, что парализует всю деятельность предприятия.

Кредиторская задолженность  показывает количество денег, которые  необходимо выплатить в ближайшем  будущем. Следовательно, предприятие  должно обеспечить приток денежных средств, чтобы произвести эти выплаты.

2.2. Антикризисное управление персоналом

Преодоление кризисной ситуации подразумевает под собой объединение  всех организационных структур, их комплексную работу и взаимодействие. Без этого невозможно добиться положительного результата. Немаловажную роль здесь  играет персонал, от работы которого во многом зависит качество реализации выбранной антикризисной стратегии. Управление персоналом имеет важное значение для любой социально-экономической системы и не только в кризисной ситуации. Без грамотного подбора персонала и его распределения невозможно добиться поставленной цели. Особенно остро вопрос встает в период кризиса.

До недавнего времени  понятие «управление персоналом»  занимало второстепенное значение и  подвергалось поверхностному рассмотрению. Однако с резким толчком развития менеджмента вопрос об управлении персоналом и особенно в антикризисной ситуации, вышел на новый уровень. Сегодня многие специалисты называют персонал и трудовые ресурсы одним из определяющих факторов развития социально-экономической системы.

Но для эффективной  работы людей нужен эффективный  руководитель. Управленческая структура  в целом играет одну из главнейших ролей в развитии и деятельности системы, однако определяющее место  принадлежит все-таки руководителю, на котором лежит ответственность  за организацию деятельности органов  управления.

Помимо главного руководителя (возглавляющего организацию или  являющегося ее собственником) существует еще несколько категорий. Это  менеджеры крупного и среднего звена, которые подчиняются непосредственно  главному руководителю и от его лица направляют и организуют деятельность остальных сотрудников.

Руководитель является центральной  фигурой в общей системе управления. От его решения зависит план и  стратегия компании. Однако для надлежащей реализации плана необходима команда  специалистов, которые не только осуществляют свою непосредственную деятельность, но и являются помощниками руководителя в выборе альтернативы. Это особенно важно в кризисной ситуации, поскольку  для принятия правильного решения  необходимы различные данные о состоянии  компании, отчетные документы, которыми как раз и занимаются различные  отделы. Это финансовые, экономические, маркетинговые, производственные, антикризисные, психологические, аналитические и многие другие отделы. Они не являются непосредственно производственной силой, но именно от их деятельности во многом зависит деятельность и существование социально-экономической системы. В кризисной ситуации от того, насколько быстро эти отделы будут поставлять информацию и обрабатывать ее, зависит фактически исход кризиса.

Наконец, люди, занятые непосредственно  в производственном процессе. Они  выполняют задачи, поставленные руководителем  и отделами. Их деятельность контролируется менеджерами, которые доносят до них задачи и решения, принятые руководством. От этой категории персонала зависит общий ритм социально-экономической системы, качество производимых товаров и услуг и т. д. Стоит заметить, что в условиях кризиса рабочий процесс производственных структур является довольно сложным, потому что в зависимости от вида и характера протекания управления может приниматься решение о снижении или увеличении темпов производства продукции, перепрофилировании и т. д., что требует определенной степени гибкости.

Управление персоналом –  это комплексная организация  управленческими структурами, включающая в себя, помимо вопросов производственного  характера, следующие основные части:

1) подбор необходимых  кадров и их распределение;

2) выделение карьерных  линий и направлений;

3) обучение персонала,  повышение квалификации;

4) создание благоприятных  условий работы и оплаты труда;

5) возможность креативного подхода и инновационных предложений.

Антикризисное управление имеет  более сложный механизм, так как, помимо вышеперечисленных направлений, в него также входят социально-психологические  факторы. Это связано с тем, что  при наличии кризисной ситуации повышается стрессовое состояние людей, а это может привести к снижению эффективности работы и производства. Причинами являются нестабильное положение на предприятии или в организации, задержка выплаты заработной платы, страх перед возможным сокращением кадров.

Вообще, кризисная ситуация для управления является своего рода «проверкой на прочность», поскольку  именно в такой ситуации проявляется  весь организационный потенциал  и одновременно недостатки социально-экономической  системы.

Антикризисное управление признает необходимым принимать такие  меры, как пересмотр всех имеющихся  трудовых ресурсов и отказ от неподходящих сотрудников; перепрофилирование (обучение, семинары) в связи с внедрением новых технологий или реорганизацией фирмы; привлечение молодых перспективных  сотрудников и создание условий  для их самореализации и др.

В системе антикризисного управления персоналом можно выделить следующие стратегические направления.

1. Кадровые программы,  как правило, разрабатываются  для каждой социально-экономической  системы индивидуально и в  зависимости от целей могут  состоять из следующих пунктов:

1) сотрудничество с кадровыми  агентствами по подбору персонала;

2) поиск сотрудников на  старших курсах высших и средних  учебных заведений (возможность  совмещения учебы и работы);

3) поиск на конкурсной  основе новых сотрудников с  интересными проектами;

4) сотрудничество с зарубежными  компаниями в обмене и стажировке  сотрудников;

5) использование системы  лизинга – «перенос» части  персонала из одной организации  в другую на основании условий  заключаемого договора или соглашения;

6) открытие учебных заведений  и курсов при организации, что  позволит готовить специалистов  необходимого профиля и уровня  для их дальнейшей работы в  организации.

В основе формирования различных  программ и стратегий по управлению персоналом лежат принципы – теоретические  правила и нормы, на основе которых  создается и определяется дальнейшая деятельность персонала. Принципы содержат в себе экономические и социальные законы, основы менеджмента и управления, т. е. являются совокупностью всех научных  знаний для создания эффективного регулирования  деятельности персонала в социально-экономической  системе. В современных литературных источниках можно встретить разделение на общие и специфические принципы.

Общие принципы охватывают весь персонал организации в целом  и являются основополагающими для  формирования управленческой политики.

1. Принцип системности  – предполагает рассмотрение  всех сотрудников и категорий  работников как единой динамической  системы. Предусматривается построение  взаимосвязанной структуры, в  которой сотрудники взаимодействуют  между собой для достижения  эффективного результата.

2. Принцип правовой и  социальной защиты – предусматривает  неукоснительное соблюдение государственного  законодательства и правовых  актов. Предполагает знание руководством, менеджерами и сотрудниками норм  трудового, гражданского, административного,  уголовного и других частей  права. Организация должна отстаивать  интересы своих сотрудников в  конфликтных ситуациях.

3. Принцип равных возможностей  – создание одинаковых условий  для различных социальных, национальных  и половых групп. В российской  экономике этот вопрос стоит  очень остро. К примеру, женщины  очень долго доказывали свое  право на руководящие должности  и место в деловой сфере.  К слову сказать, по статистическим  данным, в России женщины-руководители  в настоящее время доминируют  над мужчинами, однако на административном  уровне этот вопрос по-прежнему  стоит остро.