Діагностика системи управління за загальними результатами діяльності підприємства

В результаті, для  забезпечення повноти і безперервності процесу управління на підприємстві, на мою думку, необхідно передбачити виконання наступних управлінських функцій : взаємодію із зовнішнім середовищем, визначення стратегії і політики, організацію робіт, підбір, підготовку і мотивацію персоналу, планування і підготовку виробництва, управління виробництвом, контроль виробництва і якості продукції, інформаційне забезпечення, розробку заходів, ухвалення рішень, впровадження заходів.

На основі процессного  підходу можна побудувати модель управління підприємством і показати на ній процес управління як безперервну  серію взаємозв'язаних управлінських функцій(рис.1).

 

 

Рис.1. Модель управління підприємством

 

Відповідно  до представленої моделі процес управління розпочинається зі взаємодії із зовнішнім  середовищем. Виходячи з вимог замовників і ринків збуту, підприємство визначає об'єми поставок, терміни, ціну і якість своєї продукції і вимоги до постачальників матеріалів і комплектуючих елементів. Аналіз підприємства приймає стратегічні рішення, тобто визначає довгострокові цілі, розробляє стратегію і політику. Потім проводяться заходи по організації робіт, підбору, підготовці і мотивації персоналу. Виходячи із стратегії і політики, з урахуванням вимог ринку і замовників, здійснюється планування виробництва. Далі проводиться підготовка виробництва, здійснюється безпосереднє управління виробництвом і проводиться контроль виробництва і якості продукції. Отримана за результатами контролю інформація аналізується і порівнюється з інформацією про науково-технічний прогрес(НТЦ), а також з інформацією з ринків збуту, від замовників і конкурентів. За результатами порівняльного аналізу розробляються заходи і приймаються необхідні рішення руководством підприємства.

Після цього  здійснюється впровадження заходів  для реалізації прийнятих рішень. Як правило, оперативні рішення, що приймаються  керівництвом, спрямовуються на усунення і попередження відхилень від технології і необхідних характеристик продукції при управлінні виробництвом, а також на поліпшення продукції і виробничого процесу. Але окрім цього заходи, що вживаються, можуть бути спрямовані на коригування раніше прийнятих оперативних планів, а також на сферу відповідальності вищого керівництва, наприклад, на зміну організації робіт, на підвищення кваліфікації і мотивації персоналу, а також на вибір більше кваліфікованих постачальників матеріалів і комплектуючих виробів.

Після завершення процесу виробництва продукція  поставляється замовникові або  на ринки збуту, і постачальник отримує  від них реакцію на поставлену продукцію(зворотний зв'язок). Таким  чином, цикл управління закінчується виконанням тієї ж функції, з якою він і починався, - взаємодією із зовнішнім середовищем.

Для завершення створення системи управління необхідно  розробити нормативні документи, що вказують, як потрібно виконувати вказані  вище функції їх виконавцями. Тільки після цього, можна буде сказати, що система управління підприємством сформована (див. додаток А).

 

Додаток А

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

З іншого боку - поняття «система управління» (СУ)- це совокупність керівника об’єкта та органа управління, дія якого направлена на підтримку та покращення роботи об’єкту ; це система, у якій реалізується функція управління. СУ - сукупність взаємозв'язаних, функціональних елементів, що виробляють параметри, що управляють.

Виділяють дві основних підсистеми :

• суб'єкт управління(СУ)
• об'єкт управління(ОУ)

          Види СУ :

• СУ програмні або жорсткі - єдиний прямий зв'язок між СУ і ОУ, по якій поступають дії, що управляють, обов'язкові до виконання.

 

 

 

 

 

 

 

Адміністративно-командна СУ

 

 

• Регульована СУ - використовує інформацію про реакцію об'єкту на управління.

 

 

 

 

 

 

 

Адміністративні і економічні методи; включає інтереси людей

 

• Саморегулюючи СУ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Регулювання без втручання зовнішніх сил

 

• Адаптовані СУ - відкриті системи; ОУ схильний до обурюючої дії; СУ – найвишчий . Всі разом становять макросередовище.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Великий  вклад у формування науки системи  управління внесли англійські політекономи Вільям Петті, Адам Сміт та Давід Рикардо.   Величезний внесок зробив англійський соціолог-утопіст Роберт Оуен  у розвиток управлінської думки та практики управління. Раніше за інших він помітив і оцінив роль людського чинника на виробництві. На формування теорії управління у соціалістичному суспільстві великий вплив оказали праці К. Маркса, Ф. Енгельса.

Розглядаючи систему  управління діяльністю підприємства як процес прийняття управлінських рішень, можна виділити наступні етапи:

• Виявлення та формування проблеми;
• Обробка(збір) необхідної інформації о проблемі та прийняття рішення;
• Реалізація та контроль прийнятого рішення.

     Система  управління господарською діяльністю підприємства представляє собою складну, відкриту, динамічну, соціально-економічну систему. Економічна діагностика діяльності підприємства формує свою власну систему як одне ціле між теорією, методологією, організації процесу та розробки діагнозу, який забезпечить їх послідовність.

При керуванні  складними економічними системами  виділяються підсистеми управління,кожна  з яких вирішує свою задачу в умовах певної самостійності на невеликих ділянках. Керувати великим різноманіттям економічних систем позволяє доручення сучасних інформаційних систем і автоматизованих систем управління.

За допомогою  системного підходу, який становить  основу економічної діагностики  підприємства, розробляємо структурно-логістичну модель здійснення економічної діагностики на основі конструктивного визначення єдинства входу, виходу та самого процесу, які направлені на реалізацію діагностичної функції (рис.3).

 

Рис.3. Структурно-логічна модель здійснення економічної діагностики діяльності підприємства

 

Процес діагностики розділяється на ряд тісно пов’язаних між собою етапів,які дозволяють встановити конкретний склад вирішуваних задач та загальну логіку виконання окремих видів роботи. Послідовність проведення економічної діагностики наведена у додатку Б.

 

 

2. Діагностика системи управління за загальними результатами діяльності підприємства

 

2.1.Визначення ринкової позиції підприємства за загальними результатами його діяльності

 

Оцінка фінансово-господарської діяльності будь-якого підприємства не може зводитися тільки до аналізу його бухгалтерської звітності. Остання завжди відбиває стан майна і джерел фінансування підприємства, що лише склався на певні моменти, а також його фінансові результати за ряд періодів, передуючих моменту аналізу. На жаль, результати аналізу звітності не дозволяють охарактеризувати майбутній стан і майбутні фінансові результати підприємства. Для того, щоб охарактеризувати можливі успіхи підприємства в майбутньому, необхідно вивчити вплив на підприємство і його ринкове оточення зовнішніх і внутрішніх чинників.

Згадані чинники  формують бізнес-середовище підприємства, яке фактично визначає його положення  на ринку, а, отже, і фінансове благополуччя підприємства. Тому при проведенні комплексного аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства треба обов'язково охарактеризувати його бізнес-середовище.

Аналізуючи  ринкову позицію КК «Рошен», можна сказати,що це найбільший український виробник кондитерських виробів. Близько 35% всіх вітчизняних солодощів випускається на фабриках підприємства - Київської, Вінницької, Маріупольської і Кременчуцької. Продукцію компанії можна зустріти в Росії, Казахстані, Молдові, Естонії, Латвії, США, Канаді, Німеччині і Ізраїлі.

З 2002 року до складу корпорації входить Липецька кондитерська фабрика "Ліконф" (Росія), виробнича потужність якої складає близько 45 тис. тонн продукції в рік. З 2006 року - Клайпедська кондитерська фабрика(Литва). На фабриці корпорації «Рошен» у м. Чернігів виробляють спеції під ТМ «Мрія».

За час діяльності корпорація досягла значних успіхів  в розвитку і виробництві високоякісної  кондитерської продукції і сьогодні продовжує динамічно розвиватися.

В даний час  кількість дистриб'юторів в Україні - 53, в інших країнах СНД – понад 100. Країни, з якими працює корпорація: Росія, Казахстан, Азербайджан, Грузія, Молдова, Литва, Латвія, Естонія, Німеччина, Ізраїль, США, Монголія, Канада , Польща, Словаччина.

Щоб вдало продавати  свою продукцію на міжнародних ринках, КК «Рошен» активно впроваджує міжнародні стандарти якості продукції та виробництва. Так у 2007 році виробничі об'єкти корпорації «Рошен» сертифіковані відповідно до вимог міжнародних стандартів якості і безпеки продуктів харчування ISO 22000:2005. На підприємствах корпорації ROSHEN працює система управління якістю, яка відповідає вимогам ISO 9001 : 2000, що підтверджується наявністю у кожної з фабрик Корпорації "Сертифікатів відповідності".

Основною продукціє  КК «Рошен» являються кондитерські вироби , саме тому доцільно розглядати конкурентів саме за цією стратегічною бізнес-одиницею. На українському ринку представлені понад 80 торгових марок. Серед головних конкурентів КК «Рошен» можна виділити такі: ЗАТ " АВК", ЛКФ " Світоч", ЗАТ "Крафт Фудз Україна", ЗАТ "ПО "Київ-Конті". За оцінкою фахівців, місткість внутрішнього ринку кондитерських виробів складає близько 1 млн т в рік. Наглядно доля ринку КК «Рошен» відносно ії конкурентів зображена на рис. 2.1.

 

 

 

 

 

 

Рис.2.1 Розподіл часток між учасниками ринку

 

Для подальшого виявлення ринкової позиції КК «Рошен» зробимо оцінку динаміки привабливості кондитерської галузі, данні якої наведені у таблиці 2.1.

У таблиці була проведена оцінка динаміки привабливості кондитерської галузі. Аналіз показав позитивну тенденцію прогнозів розвитку галузі, на що вказує збільшення прогнозованої на наступний період сумарної зваженої оцінки привабливості галузі у порівнянні із поточною. Очікується значний зріст ринку галузі, поліпшення інвестиційного клімату, але разом із тим не прогнозується збільшення середнього рівня рентабельності галузі, збільшення сили тиску постачальників. Можна сказати, що співвідношення за тенденцією покращення/погіршення становить 10/1, а співвідношення можливості/загрози становить 8/3, тобто очікується значне збільшення багатьох факторів впливу на галузь, багато з яких можуть становити загрозу для суб’єктів господарювання. 

 

 

Таблиця 2.1

Оцінка динаміки привабливості кондитерської галузі

№ п/п	Фактори привабливості галузі	Експертна оцінка ваги значущості фактору для  кондитерської галузі	Експертна оцінка динаміки привабливості кондитерської  галузі		Зважена оцінка привабливості кондитерської галузі		Експертна оцінка стану і тенденції факторів для кондитерської галузі
			поточна	прогнозна	поточна	прогнозна	Покращення (↑) або погіршення ( ↓)	Можливості (+) або  загрози (-)
			(шкала від  1 - неприваблива до 5 - дуже приваблива, 3 - посередня
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Темп росту  ринку галузі	0,05	2	4	0,1	0,20	↑	+
2	Середній рівень рентабельності галузі	0,11	4	4	0,44	0,44	≈	≈
3	Розмір ринку	0,05	3	4	0,15	0,20	↑	+
4	Стадія життєвого  циклу галузі	0,08	3	4	0,24	0,32	↑	+
5	Кількість покупців та їх фінансові можливості	0,09	3	3	0,27	0,27	≈	+
6	Напрями та темпи  технологічних змін	0,12	4	5	0,48	0,60	↑	+
7	Легкість                            1) входу в галузь              2) виходу з неї	0,04	1	1	0,04	0,04	≈	≈
		0,03	1	1	0,03	0,03	≈	≈
8	Інвестиційний клімат	0,14	4	5	0,56	0,70	↑	+
9	Сила конкуренції  між продавцями товарів	0,02	2	3	0,04	0,06	↑	-
10	Сила конкуренції, зумовлена загрозою з боку товарів-замінників	0,02	1	2	0,02	0,04	↑	-
11	Сила конкуренції, зумовлена появою нових конкурентів	0,04	4	3	0,16	0,12	↓	+
12	Сила тиску  постачальників	0,03	3	3	0,09	0,09	~	~
13	Сила тиску  покупців	0,05	3	5	0,15	0,25	↑	+
14	Чутливість  до інфляції	0,02	2	3	0,04	0,06	↑	-
15	Енергоємність	0,10	5	5	0,50	0,50	≈	≈
16	Інші важливі  фактори	0,01	1	2	0,01	0,02	↑	≈
	Сумарна зважена  оцінка привабливості галузі	1,00			3,29	3,94	10/1	8/3