Естественные монополии в экономике России и проблемы их реформирования

 

Первым министром путей сообщения  был назначен Павел Петрович Мельников - выдающийся ученый, талантливый инженер  и организатор. Его перу принадлежит  первая в России книга "О железных дорогах", многочисленные монографии, статьи, которые охватывают широкий и разнообразный круг вопросов, касающихся железных дорог. Труды П.П. Мельникова положили начало железнодорожной науке, многим теоретическим разработкам, которые он претворял в жизнь при руководстве строительством железнодорожных линий. Благодаря Мельникову Министерство путей сообщения становится одним из самых авторитетных ведомств России, а служба на железнодорожном транспорте считается одной из самых престижных.

Будучи профессором, П.П. Мельников воспитал плеяду выдающихся инженеров. Одним из них был Константин Николаевич Посьет - министр путей сообщения с 1874 по 1888 год, с именем которого тесно связано строительство железных дорог в Европейской части России. В период работы Посьета министром формировалась железнодорожная сеть со сквозными направлениями в Донбассе и Полесье, на Северном Кавказе

Павел Петрович Мельников, первый министр  путей сообщения России и Закавказье с выходами на Волгу, к Уралу и в Среднюю Азию.

Под руководством Мельникова в МПС была разработана перспективная программа развития сети железных дорог России. Предлагалось строительство Южной дороги - от Москвы до Севастополя; Восточной - от Орла до Саратова; Западной - от Орла через Смоленск, Витебск до Динабурга (Даугавпилса); Юго-Восточной - от Екатеринослава до Ростова. Общая протяжённость сети должна была составить 4816,7 км. По этим планам к 1871 г. было построено 8125,3 км. Успеху строительства способствовало создание в МПС Управления строительства (1867 г.). В структуре МПС были также образованы: Департамент железных дорог и при нём Техническо-инспекторский комитет (1870 г.), Управление казённых железных дорог (с 1880 г.), Инспекция железных дорог (с 1892 г.).

            К 1900 железнодорожная сеть России составила 44,9 тыс. км; была построена значительная часть Транссибирской магистрали, введён в строй ряд других линий.

             В 1913 эксплуатационная длина сети составила 58,5 тыс. км; было перевезено 132,4 тыс. т грузов и 184,8 тыс. пассажиров.

             Первая мировая война подорвала экономику России, отразилось это и на железных дорогах. С конца апреля 1917 г. разруха на транспорте стремительно нарастала. Министерство путей сообщения систематически докладывало правительству о катастрофическом положении железных дорог. После Октябрьской революции советской власти было необходимо усилить централизацию в управлении железнодорожным транспортом. При формировании нового правительства был образован Народный комиссариат путей сообщения (НКПС).

             В ходе Первой мировой и гражданской войн было разрушено более 60% сети, 90% локомотивного и 80% вагонного парка. Только к 1928 г. удалось в основном восстановить разрушенный железнодорожный транспорт и перевозки довести до объёма 1913 г.

В 1931 и 1932 гг. Советом Народных Комиссаров (СНК) СССР был принят ряд постановлений, направленных на интенсификацию перевозок и улучшение работы железнодорожного и безрельсового транспорта.

            В 1932 принято решение СНК о реконструкции железных дорог. Этим решением предусматривалось: усиление пути за счёт укладки более тяжёлых рельсов, широкое использование щебёночного балласта, создание мощных паровозов (ФД, ИС), большегрузных 4-осных вагонов, перевод подвижного состава на автотормоза и автосцепку, создание систем полуавтоматической и автоматической блокировки, внедрение механической и электрической централизации стрелок и сигналов и др.

 

В 1940 эксплуатационная длина сети достигла 106,1 тыс. км, перевозки грузов составили 592,6 млн. т.

Во время Великой Отечественной войны европейская часть сети железных дорог была полностью разрушена, потеряно 40% вагонов и 50% локомотивов. Несмотря на это, железнодорожный транспорт полностью обеспечил военные перевозки и доставку грузов на фронт.

            В 1946 Народный комиссариат путей сообщения был преобразован в МПС СССР.

            В 1954 из состава МПС выделилось Министерство транспортного строительства СССР (с 1992 г. преобразовано в концерн "Трансстрой").

            В послевоенное время, завершив восстановление разрушенного хозяйства, МПС выступило с инициативой перспективного (на 20 лет) развития и модернизации железнодорожного транспорта. Программой предусматривалась дальнейшая электрификация, внедрение тепловозной тяги, автоматизация и механизация производств, процессов, реконструкция заводов транспортного машиностроения. Благодаря реализации программы в 1975 г. протяжённость сети увеличилась на 17,6 тыс. км, объёмы перевозок выросли в 3 раза (3621,1 млн. т); 51,7% перевозок осуществлялось электровозами и 47,9% тепловозами; 38,9 тыс. км были электрифицированы; 62,4 тыс. км оснащены автоблокировкой.

            В 1982 был предложен план развития железнодорожной отрасли, в основу которого положена стратегия внедрения во все звенья транспортного конвейера интенсивных технологий на базе автоматизации производства и более широкой механизации ручного труда.

           В 1988 был достигнут самый высокий уровень объёма перевозок (4116 млн.т. груза и 4395,9 млн. пассажиров) при увеличении сети только на 3,4 тыс. км. В 1991 г. в МПС была разработана третья программа развития и реконструкции железнодорожного транспорта на период до 2000 года, которая легла в основу дальнейшего развития и модернизации железных дорог России.

 

20 января 1992 образовано МПС Российской Федерации. В 1998 году постановлением Правительства РФ была утверждена "Концепция структурной реформы федерального железнодорожного транспорта", в которой были определены основные задачи и цели перестройки отрасли.

Указом Президента Российской Федерации от 9 марта 2004 г. № 314 "О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти" МПС России упразднено. Функции упраздненного министерства - федерального органа исполнительной власти переданы: Министерству транспорта Российской Федерации, Федеральной службе по надзору в сфере транспорта и Федеральному агентству железнодорожного транспорта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Основные направления  реформирования отечественных естественных  монополий.

               3.1 Проблемы реформирования «Газпром»

Что касается «Газпрома», то здесь выделение конкурентного сектора наталкивается на трудности, связанные с тем, что большая часть газа (более 90%) добывается в трех-четырех месторождениях на севере Западной Сибири. Другие месторождения или попутный нефтяной газ пока не могут конкурировать с ними по издержкам или по размерам добычи, разве только на местных рынках. Кроме того, как крупный экспортер «Газпром» предпочтителен в качестве одной компании. Здесь принципиально важные направления реформирования – не внутриотраслевая конкуренция, а прозрачность, улучшение управления и равный доступ к газопроводам независимых производителей. Радикального сокращения издержек конкуренция не сулит.

В России могут  возникнуть условия для конкурентного  газового рынка и, стало быть, для реформирования «Газпрома» по стандартной схеме (выделение конкурентного сектора) только при исчерпании крупнейших месторождений и выравнивании издержек на них с другими, более бедными и дорогими месторождениями (Оренбург, Ставрополь) или с попутным газом. Но тогда мы уже не сможем быть крупным экспортером, а внутренние цены придется повышать на порядок.

Реформирование  «Газпрома» и МПС вряд ли принесет эффект в виде снижения издержек и  цен. Кроме того, учитывая размеры  нашей территории и редкость населения, пассажирские перевозки на железнодорожном и авиационном транспорте по социальным соображениям, вероятно, разумно будет субсидировать.

Из сказанного следует, что реформирование естественных монополий не позволит решить задачу выравнивания относительных цен и условий конкуренции, от сокращения масштабов нерыночного сектора. Реформы, кроме энергетики, не являются столь актуальными, как казалось.

Они скорей должны рассматриваться в рамках реформы  управления государственным сектором, а не как фактор снижения цен и тарифов. Причем едва ли не главная их проблема – обеспечение прозрачности, прекращение злоупотреблений, публичный контроль.

Маневр с  изменением относительных цен.

После сказанного можно вернуться к проблеме сокращения нерыночного сектора и выравнивания относительных цен с целью оценки масштабов и последствий того маневра, который представляется необходимым для здорового развития экономики.

Суть проблемы мы теперь можем сформулировать следующим  образом.

Через механизм регулируемых цен на продукты естественных монополий государство субсидирует экономику, а также население.

Экспортные  отрасли получают повышенную прибыль, правда, за вычетом неэффективного использования топлива и энергии. Таким образом отчасти поддерживается экспорт, искусственно создаются конкурентные преимущества российских экспортеров, особенно сырьевых.

В неэкспортных отраслях субсидирование через цены и тарифы естественных монополий  позволяет сохраняться неэффективным  предприятиям, занижаются критерии эффективности. Приведенные выше данные о доле нерыночного сектора в промышленности были бы существенно иными при повышении этих цен в два-три раза (доля предприятий с отрицательной добавленной стоимостью предположительно в полтора-два раза выше). В результате тормозится процесс модернизации, ослабляются мотивации к ней.

Реформа правительства  России, задуманная президентом Путиным, оказалась также и сигналом к  началу реформирования «Газпрома» как  крупнейшей российской естественной монополии. Стало очевидно, что реформу надо проводить быстро и что начинать ее следует «с головы» – с грамотной, современной постановки стратегических задач, с сокращения избыточных функций центрального аппарата.

Современная постановка задач требует отказа от прежнего взгляда на «Газпром» как на сплетение  труб, соединяющих земные недра с газовой горелкой. Сегодня даже монополист может развиваться лишь в том случае, если во главу угла ставится задача увеличения стоимостных показателей. В том числе и рост наиболее важного для акционеров показателя – добавленной стоимости компании. Только опираясь на названные критерии, можно сегодня эффективно анализировать состояние дел в «Газпроме» и строить современную успешную стратегию развития компании.

Устаревшие  подходы к управлению «Газпромом»  привели к тому, что этот гигант давно перестал быть саморазвивающейся системой. Не предприняты реальные шаги к росту добычи газа, а разработка таких месторождений, как «Заполярное», «Песцовое» и другие, выглядит лишь попыткой создать видимость стабилизации. Постоянное и непродуманное усиление централизации функций привело к фактическому коллапсу управления, поскольку руководитель компании Алексей Миллер по своим лидерским качествам в большей степени успешен в управлении децентрализованном. Забюрокрачивание управления компанией сделало невозможным как полноценное внедрение, так и разработку новых технологий в области газовой промышленности. Бюджетирование, управленческий учет, управление себестоимостью и другие общепонятные современные инструменты, а также стоимостные критерии оценки эффективности деятельности ведущих топ-менеджеров присутствуют в деятельности компании лишь формально, что превращает «Газпром» в хорошо отлаженный министерский механизм по перекладыванию бумаг. Любопытно, что это понимает большинство топ-менеджеров «Газпрома», но справиться с этим они не могут – им некогда, их заедает текучка, потому что система управления компанией по сей день не разделена на равнозначные операционный блок и блок развития. Результатом этих и иных недостатков в управлении компанией стал рост операционных издержек и соответственно падение доходности. Сегодня стоимость «Газпрома» не падает только благодаря коротким и удивляющим всех PR-акциям, а также ожиданиям изменений со стороны инвесторов.

Существуют  серьезные проблемы и в подходах к управлению собственностью «Газпрома». Перспективы создания совместных предприятий по разработке месторождений с российскими и зарубежными компаниями, а также любых иных альянсов руководство «Газпрома» явно переоценило как с точки зрения эффективности, так и с точки зрения стоимости. Очевидно, что при слабом «Газпроме» любые слияния – это путь к будущему поглощению «Газпрома». Стратегия же мелких недружественных поглощений сторонних компаний, которую проводит сегодня «Газпром», не имеет под собой единой идейной основы. Сегодня же «Газпром», слабеющий по всем показателям и пытающийся любыми средствами удержаться на очень заманчивом для него уровне добычи, становится все более похожим на советское государство брежневских времен, которое изо всех сил и с непонятными целями наращивало оборонную мощь, на чем и надорвалось.

Ощущение неизбежности перемен, несомненно, присутствует как  у акционеров «Газпрома», так и  у его руководителей. Однако зачастую предложения по реформированию оказываются  до неприличия примитивными. Например, предлагают механически поделить «Газпром» на три части, потом на шесть частей, затем на десять. Обсуждают подконцепции с разделением частей на подчасти. Можно, конечно, пойти по такому пути, налаживая эффективное управление на отдельных участках. Однако какая от этого польза акционерам? Ведь очевидно, что реализация адекватной бизнес-модели развития «Газпрома» в целом даст компании большую стоимость, чем суммарная стоимость отдельных ее частей. Кроме того, мировой опыт разделения крупных компаний говорит о ряде весьма негативных последствий такого разделения, в числе которых – значительный рост цены энергоносителей и неразбериха в газоснабжении.

С другой стороны, определенные надежды внушают чрезвычайно  важные заявления, сделанные первыми  лицами «Газпрома» Алексеем Миллером и Александром Ананенковым в последние недели. В частности, было объявлено о покупке 10% акций РАО «ЕЭС» и продолжении покупки активов этой электроэнергетической монополии, а также о выходе на российские и зарубежные нефтяные рынки. Это чрезвычайно важное и перспективное направление должно стать частью общей стратегии, и акционеры должны добиваться на данном направлении поступательных и решительных действий со стороны руководства «Газпрома», передав все необходимые и значительные полномочия одному определенному топ - менеджеру компании.

Стратегия «нежесткого» управления, кроме всего прочего, позволит руководителю «Газпрома» Алексею  Миллеру в наибольшей степени  реализовать свои способности координатора. Такой стиль управления естественной монополией уже принес «Газпрому» гораздо больше пользы, чем авторитарный стиль прежнего руководителя, Рема Вяхирева. При жестком окрике сверху попытка менеджмента провести хаотическое растаскивание монополии быстро обернулась стройной системой вернейших решений в интересах акционеров концерна. Великое советское правило «Для лучшей работы системы начальник не должен мешать системе» – сработало на узком этапе функционирования «Газпрома» с ошеломляющей успешностью.