Финансовое прогнозирование по методу процента от продаж

5. Метод моделирования применяется в связи с тем, что в новых экономических условиях планирование полностью зависит от администрации предприятий и организаций. В основе большинства разрабатываемых планов лежат методологические подходы прошлых лет. Планирование на многих предприятиях начинается с объема производства, а надо решать, сколько можно реализовать продукции. Появились различные типы классификации финансовых планов: по уровням - стратегический и тактический; по методам планирования – системный и ситуационный подходы (разработка сценариев будущих ситуаций, экспертные оценки, методы математического моделирования и др.); по срокам – на длительный период и год с любой степенью детализации.

Более подробно рассмотрим методы финансового планирования на моделях экономического планирования.

В современной экономической литературе встречаются следующие модели финансового планирования: разработка финансовой части бизнес-плана, бюджетирование и составление прогнозных финансовых документов.

При разработке каждой из этих моделей применяются различные методы, некоторые из которых используются в нескольких моделях.

При разработке финансовой части бизнес-плана применяются следующие методы:

1. метод прогноза объемов реализации. В экономической литературе можно встретить другое название метода - «метод прогноза продаж». Процесс планирования обычно начинается с прогнозирования будущих продаж. Период прогноза продаж увязывается с общим плановым периодом. Обычно прогнозы продаж составляют на 1 год и на 5 лет. Годичные прогнозы продаж разбиты на квартальные и месячные. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть содержащаяся в них информация. Прогнозы продаж могут быть выражены как в денежных, так и в натуральных (физических) единицах. Величина будущих продаж может определяться с помощью оценки этих продаж торговыми работниками я потенциальными потребителями, а также путем анализа временных рядов, цикличности и сезонности; применения эконометрических моделей, связывающих размеры продаж с макроэкономическими переменными.

2. метод баланса денежных расходов и поступлений (метод баланса денежных потоков) считается одним из самых важных методов при составлении финансового раздела бизнес-плана. Цель составления такого баланса – оценка синхронности поступления и расходования денежных средств, для обеспечения достаточности денежных поступлений на отдельном временном отрезке для покрытия расходов денежных средств. Баланс денежных потоков составляется в виде таблицы, в которой отражаются данные о наличии денежных средств на начало периода, их поступление и расходование в течение периода и данные о наличии денежных средств на конец периода. В аналитических целях таблица может быть дополнена сведениями о дебиторской задолженности и, в частности, данными о размере безнадежных долгов, складских запасах, кредиторской задолженности, взятых из других разделов бизнес-плана.

3. метод составления таблицы доходов и затрат (расходов). Эта таблица по своей форме и содержанию аналогична отчету о прибылях и убытках предприятия. При ее составлении особое внимание уделяется полноте вероятных источников получения прибыли и прогнозируемых затрат, относимых на себестоимость продукции, а также ожидаемой величине налоговых платежей.

4. метод прогнозируемого баланса активов и пассивов предприятия дает возможность убедиться в том, что все запланированные активы предприятия действительно обеспечены источниками формирования. По форме баланс активов и пассивов имеет структуру бухгалтерского баланса. При нехватке пассивов создается так называемый эффект «пробки», которую можно выбить, найдя недостающие источники финансирования в виде кредитов или средств от дополнительной эмиссии ценных бумаг

5. метод расчета точки безубыточности. Это достаточно универсальный метод. Он позволяет определять объемы производства и продаж товара с точки зрения их безубыточности, а также принимать решения о целевых размерах прибыли. Суть метода состоит в поиске точки нулевой прибыли, или точки безубыточности, которая означает, что валовой доход от продаж предприятия равен ее валовым издержкам. Другими словами, суть метода заключается в определении такого минимального объема продаж, начиная с которого предприятие не несет убытки. Данный метод позволяет увеличить гибкость финансового планирования и снизить финансовый риск за счет изменения структуры издержек, необходимых для производства и реализации продукции. Иначе, используя этот метод, предприятие может изменять (уменьшать или увеличивать) долю переменных и постоянных издержек в общем объеме затрат.

Бюджетирование применяется при краткосрочном финансовом планировании. Бюджет представляет собой смету доходов и расходов организации. Обычно составление бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения редких экономических ресурсов, находящихся в его распоряжении. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования организация. [5]

Для определения прогнозных статей расходов бюджета за основу принимают намеченные стратегические цели развития организации и способы их достижения. Прогнозы доходной части бюджета разрабатываются путем учета всех возможных источников доходов, в их числе доходы от продаж, проценты от инвестиций, выплаты за использование лицензий, правительственные субсидии. За основу берется прогноз продаж. Основные виды бюджетов: материальный бюджет, бюджет закупок, трудовой бюджет, бюджет административных расходов, бюджет дополнительных вложений капитала и бюджет наличности.

Модель финансового планирования с помощью составления прогнозных финансовых документов применяется при долгосрочном финансовом планировании. Целью такого планирования – составление прогноза баланса и отчета о прибылях и убытках, на основе которых организация разрабатывает оперативные бюджеты. Финансовые отчеты организации должны включать такие ключевые позиции, как прибыльность, рыночная позиция, производительность, использование активов и инновации.

При данной модели финансового планирования используются следующие методы: прогноз продаж, определение потребности во внешнем финансировании, регрессионный анализ, расчет процента от продаж, анализ безубыточности.

1. метод определения потребности во внешнем финансировании применяется для расчета величины внешнего финансирования в случаях, когда величина собственного капитала предприятия оказывается недостаточной для увеличения объема производства.

2. метод регрессионного анализа применяется для определения потребности в капитале при необходимости анализа зависимости одной определенной величины  от другой или нескольких других величин. Метод дает более точные и конкретные прогнозы, чем предыдущий метод. Регрессионный анализ рассматривает потребности в финансировании как функции от объема продаж.

3. метод процента от продаж. Суть метода заключается в том, что каждый из элементов прогнозных документов рассчитывается как процентное отношение от установленной величины продаж. Этот метод позволяет определить каждую статью планового баланса и отчета о прибылях и убытках исходя из запланированной величины продаж. С помощью данного метода можно установить конкретное содержание прогнозных документов.

В течение последних лет в работах многих отечественных авторов процесс финансового планирования связывается исключительно с формированием бюджетов. В частности, это прослеживается в работах Акулова В.Б., Бухалкова М.И., Романовой М.В. Объяснением такого подхода служит тот факт, что государство в лице Министерства экономики издало в 1998 г. Типовую программу реформирования предприятий, в которой излагались методические рекомендации по реформированию различных аспектов деятельности отечественных предприятий и которой придерживаются многие авторы. По этой программе, система финансового планирования состоит из следующих подсистем: а) бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия и б) сводного бюджетного планирования деятельности предприятия. При этом взаимосвязь финансового планирования с другими видами планирования на предприятии не рассматривается. В связи с этим необходима разработка механизма совершенствования организации финансового планирования на предприятии с учетом взаимосвязи с другими видами планов, составляемых на предприятии.

В настоящее время существует целый ряд проблем, с которыми сталкиваются отечественные предприятия в области организации финансового планирования:

• нереальность формируемых финансовых планов, что связано с необоснованными плановыми данными по сбыту, планируемой долей денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, увеличенными потребностями в финансировании. Основной причиной такого положения дел является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов. В результате планы не являются реальным инструментом управления;
• низкая оперативность составления планов. Это связано с отсутствием четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, длительностью процедуры согласования планов, недостатком и недостоверностью информации;
• отсутствие четких внутренних стандартов составления планов;
• «оторванность» стратегического планирования от текущего;
• слабая выполнимость планов с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами.

Причины возникновения проблем в финансовом планировании связаны с отсутствием организации самого процесса планирования. Причинами этого являются: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций.

Организация финансового планирования может быть успешной только тогда, когда:

• происходит координация интересов различных служб в процессе разработки плана и его реализации;
• создается единый порядок действий для всех работников предприятия;
• действует система мотивации, направленная на эффективное использование материального и интеллектуального потенциала предприятия;
• весь процесс планирования разбивается на отдельные модули, что существенно упрощает процесс разработки и реализации плана, а также контроль за его выполнением;
• разработана система документооборота, смысл которой заключается в том, что на ее основе можно получить объективное представление о производственно-хозяйственной деятельности на предприятии;
• существует взаимосвязь между долгосрочными и краткосрочными планами в целях нахождения оптимального решения в условиях ограниченного альтернатив использования ресурсов;
• составляемые на предприятии планы сбалансированы между собой. [6]

Таким образом, только при реализации этих функций на практике можно говорить о постановке и организации эффективного финансового планирования на предприятии.

1.3 Виды финансовых  планов

В зависимости от заданий, объектов планирования, длительности планового периода, финансовые планы разделяются на перспективные (стратегические), текущие и оперативные. Каждый из отмеченных видов планирования имеет определенную методологию, формы и методы взаимосвязи и расчетов показателей.

Период перспективного (долгосрочного) финансового плана определяется общей финансовой стратегией предприятия, экономической стабильностью, возможностями прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направлений их использования. В нем отмечают важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного производства. Долгосрочные финансовые планы, используют упрощенные методы расчетов доходов и статей расходов, которые чаще всего имеют вид прогноза и потом уточняются в текущих планах. Перспективные планы охватывают период от одного до пяти лет.

Процесс перспективного планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия долгосрочного характера, которые улучшают отношения организации с её окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление плана к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию запланированной деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности[7].

Осознание организационных перспективных планов предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте даёт возможность организации правильно скорректировать своё долгосрочное планирование. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса долгосрочного планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса. Долгосрочное планирование является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке