Формирование основного капитала, понятие и сущность. Анализ формирования основного капитала на российском рынке

Лизинг, как форма инвестирования, формирует только 12% от объема инвестиций в машины, оборудование, транспортные средства.

Организации, осуществляющие деятельность по добыче полезных ископаемых, производству и распределению электроэнергии, газа и воды, в обрабатывающих производствах  ориентированы на собственные средства, поэтому основным фактором, ограничивавшим инвестиционную деятельность, в 2008г. для  них являлся недостаток собственных  финансовых средств (это отметили 63% руководителей организаций). На неопределенность экономической ситуации в стране указывали 33% респондентов, высокие  инвестиционные риски и высокий  процент коммерческого кредита  указали 27% и 26% руководителей организаций  соответственно.

Объемы инвестирования в  основной капитал влияют на показатели ввода новых основных фондов (Приложение Ж).

Коэффициент обновления основных фондов в 2008г., рассчитанный в сопоставимых ценах по полному кругу организаций, составил 4,4%. Наиболее активно в 2008г. обновлялись основные фонды финансовой деятельности (9,6%), оптовой и розничной  торговли, ремонта автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий  и предметов личного пользования (8,6%), государственного управления и  обеспечения военной безопасности, обязательного социального обеспечения (7,8%), добычи полезных ископаемых (7,1%), обрабатывающих производств (7%). Коэффициент выбытия (ликвидации) основных фондов в 2008г., рассчитанный в сопоставимых ценах по полному  кругу организаций, составил 1%. Наиболее интенсивно ликвидировались основные фонды сельского хозяйства, охоты  и лесного хозяйства (3,7%), рыболовства  и рыбоводства (2,6%), государственного управления и обеспечения военной  безопасности, обязательного социального  обеспечения (1,8%), здравоохранения и  предоставления социальных услуг (1,7%).

В 2008г. в коммерческих организациях (без субъектов малого предпринимательства) было введено в действие новых  основных фондов на 4140 млрд.рублей; в  некоммерческих организациях - на 898 млрд.рублей.

Коэффициент обновления основных фондов, рассчитанный по полной учетной  стоимости, в 2008г. в коммерческих организациях (без субъектов малого предпринимательства) составил 11,6%, в том числе зданий - 10,9%, сооружений - 7,6%, машин, оборудования и транспортных средств - соответственно 16,8% и 19,9%. Наиболее интенсивно обновлялись  основные фонды в организациях строительства, сельского хозяйства, охоты и  лесного хозяйства, по добыче полезных ископаемых, обрабатывающих производств, операций с недвижимым имуществом, аренды и предоставления услуг.

В некоммерческих организациях коэффициент обновления рассчитанный по полной учетной стоимости, в 2008г. составил 6,6%, в том числе зданий - 3,6%, сооружений - 4,1%, машин и оборудования - 18,5%, транспортных средств - 14,6%. Выше среднероссийского  уровня наблюдались значения коэффициента обновления в организациях здравоохранения  и предоставления социальных услуг, предоставляющих прочие коммунальные, социальные и персональные услуги, государственного управления и обеспечения  военной безопасности; обязательного  социального обеспечения и образования.

3. Государственные программы реструктуризации основного капитала

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры  компании с целью ее финансового  оздоровления (если компания находится  в кризисном состоянии). Результатом  оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного  проведения становится возросший поток  чистой текущей стоимости будущих  доходов, рост конкурентоспособности  компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как  оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому  существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Не следует спешить  с оценкой результатов реструктуризации, поскольку здесь излишний оптимизм может подвести менеджмент компании. Временное улучшение далеко не всегда означает достижение стратегических результатов. То же касается и негативных краткосрочных  последствий, которые могут заставить  руководство предприятия преждевременно свернуть реформы. Для исключения подобных рисков необходима грамотная подготовка программы реструктуризации с подробным  описанием всех краткосрочных промежуточных  результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Как уже говорилось выше, зачастую компании (особенно их владельцы) недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, выделяется незначительное число специалистов, финансирование осуществляется «по  минимуму».

Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует  в странах с рыночной экономикой. Она может проявляться в массовых сокращениях персонала с действующих  производств, в увольнениях на ликвидируемых  компаниях, в сокращении социальных издержек. В российской практике массовые увольнения и вывод из компании активов  социальной сферы особенно были распространены в середине 1990-х годов. Примечательно, что кризис 2008-2010 гг. в меньшей  степени повлиял на свертывание  бизнесом социальных программ и увольнение персонала. Во многом это оказалось  обусловлено жесткими действиями российской власти по стимулированию социальной ответственности предпринимательского сообщества. Хотя определенные проблемы такого рода (особенно в моногородах) периодически возникали. В частности, социальный конфликт в Пикалево пришлось улаживать лично премьер-министру В. В. Путину.

Зачастую в ходе реструктуризации возникает потребность в эффективной  юридической поддержке, поскольку  происходит изменение юридического статуса реформируемого предприятия. В России наиболее распространены следующие  варианты подобного рода: создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, оформление нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его  собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Соответственно, очевидно, что некачественное юридическое  сопровождение процесса реструктуризации влечет за собой и существенные риски, в том числе в плане экономической  безопасности, поскольку в случае образования правовых «лакун» они могут быть использованы конкурентами и противниками для срыва реструктуризации, а то и для рейдерского захвата.

Причины кризиса предприятий машиностроительной отрасли во многом схожи с аналогичными причинами в других отраслях российской промышленности. Однако, как показывает практика, существует ряд особенностей, которые лишь усугубляют кризисные явления в области машиностроения. В частности, здесь нужно отметить несовершенство действующего законодательства, которое не дает возможности проведения процедур досудебных санаций и в значительной степени осложняет проведение санаций с применением судебных процедур. Сложившаяся арбитражная практика показывает, что в настоящее время дело о банкротстве возбуждается тогда, когда деятельность должника практически прекращена и санация как таковая становится бессмысленной. А.Ю. Черногоров считает, что восстановление платежеспособности машиностроительного предприятия при проведении процедур банкротства возможно, если эти процедуры являются одним из элементов инвестиционного проекта. А положительный результат при проведении процедур банкротства может быть достигнут только при проведении «нулевого» этапа до возбуждения процедуры, обеспечивающего реструктуризацию кредиторской задолженности по денежным обязательствам и акционерного капитала.

Реструктуризация «устаревших» производств не просто целесообразна, но зачастую жизненно необходима. В  Концепции формирования Государственной  комплексной программы развития машиностроения РФ специально подчеркивается, что «стратегический маневр в  области развития машиностроения России должен опираться на комплексную  модернизацию производственного фонда  и развитие отраслей машиностроения, относящихся к первым трем из выделенных уровней». При этом «…особо важными  и приоритетными являются производства первых двух уровней, поскольку именно от скорости формирования и развития новых наукоемких и высокотехнологичных производств будет зависеть скорость расширения и распространения на другие сферы экономики новых технологических укладов благодаря созданию возможностей для выпуска нового ресурсо - и трудосберегающего высокопроизводительного оборудования».

В случае «кризисного» варианта реструктуризации неизбежно не только ослабляется управляемость машиностроительного  предприятия, но и возникает ряд  проблем в области экономической  безопасности, для решения которых  необходима реорганизация всей ее системы. Кроме того, реструктуризация промышленного  предприятия всегда сопровождается кризисными явлениями, которые имеют  четыре стадии: снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком  смысле); убыточность производства; истощение (отсутствие) резервных фондов; и полная неплатежеспособность предприятия.

Следствием снижения рентабельности и объемов прибыли является ухудшение  финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение этой проблемы может лежать как в области стратегического  управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

В свою очередь следствием убыточности производства становится уменьшение резервных фондов предприятия, если таковые имеются. Если же резервные  фонды отсутствуют, то сразу наступает  третья фаза. Решение проблемы по второму  этапу находится в области  стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

При третьей стадии на погашение  убытков предприятие направляет часть оборотных средств и  тем самым переходит в режим  сокращенного воспроизводства, т.е. снижения объемов закупок и продаж. В  этот период реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, в том числе и по причине отсутствия средств на ее проведение, необходимы оперативные меры по стабилизации финансового положения.

В случае полной неплатежеспособности предприятием достигается критический  порог, когда отсутствуют средства на финансирование даже сокращенного воспроизводства (осуществлять закупки  и продажу сырья либо продукции), а также на оплату по предыдущим обязательствам. В результате возникает  угроза остановки производства и  банкротства. В этом случае необходимо принятие экстренных мер по восстановлению платежеспособности предприятия и  поддержанию его производственного процесса.

Таким образом, из вышеизложенного  следует, что для третьей и  четвертой фаз характерны экстремальные  условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных  мер. В противном случае ставится под сомнение способность выживания  самого предприятия. Тем самым одной  из основных задач службы экономической  безопасности во время реструктуризации является активное содействие руководству  предприятия в том, чтобы не допустить  скатывания к третьей или четвертой  стадии кризиса, когда процесс реструктуризации не будет эффективным.

Вместе с тем следует  отметить, что многие руководители и собственники предприятий в  целях «оптимизации расходов» сокращают  как штаты, так и техническое  оснащение собственных служб  экономической безопасности в ущерб  не только защищенности предприятия, но и его выживаемости в целом. Посредством  сокращения затрат на зарплату и оснащение  различных подразделений служб  безопасности невозможно спасти предприятие  от краха по причине незначительности этих сумм в сравнении с реальной стоимостью активов предприятия. В  условиях кризиса предприятие становится еще более уязвимым от внешних  угроз и агрессивного воздействия  своего окружения. Таким образом, вложив сэкономленные средства в погашение кредиторской задолженности, оно будет вынуждено отказаться от некоторых функций службы экономической безопасности и в результате понесет более значительные финансовые потери.

Рассматривая систему  экономической безопасности предприятия  в условиях его реструктуризации, следует остановиться на двух аспектах: внешних и внутренних угрозах.

С позиции руководства, внешняя  мобилизация заключается в способности  предприятия сформировать необходимый  объем оборотных средств для  выполнения своих обязательств перед  кредиторами, то есть выплаты и обслуживания долгов. В свою очередь внутренняя мобилизация управления должна быть сосредоточена в способности  предприятия обеспечить объем оборотных  средств, потребных для ведения  хозяйственной деятельности. Поддержание  их величины на соответствующем уровне осуществляется за счет материальных, нематериальных, денежных и неденежных ресурсов. Таким образом, с позиции  системы экономической безопасности и управления предприятием состояние  кризиса для нее означает дефицит  средств для поддержания текущих  хозяйственных (производство) и финансовых (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.