Экономическая сущность и роль мотивации труда

В этом случае, так же как  и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между  достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация  трудовой деятельности будет ослабевать.[13]

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это  валентность, или ценность поощрения  или вознаграждения. Валентность - это  предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения  определенного вознаграждения. Поскольку  у различных людей потребности  и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые  результаты, может и не иметь для  них никакой ценности. Продолжим  наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к  жалованью, в то время как он рассчитывал  на продвижение по службе, или более  интересную и сложную работу, степень  уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для  человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация  трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения  мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки  результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей  формулой (она показана и на рис.3):

Мотивация = Е-Р х Р-О х Валентность.

Менеджерам, которые стремятся  усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для  этого различные возможности.[14] Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.[15]

Для эффективной мотивации  менеджер должен установить твердое  соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В  связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры  должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых  от подчинённых, и внушить им, что  они могут их добиться, если приложит силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает: «Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчинённых должна соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но, идею о том, что ожидания «руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов.» Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Другое объяснение того, как  люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно  определяют отношение полученного  вознаграждения к затраченным усилиям  и затем соотносят его с  вознаграждением других людей, выполняющих  аналогичную работу. Если сравнение  показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега  получил за такую же работу большее  вознаграждение, то у него возникает  психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.[16] Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно.[17] Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им необходимо объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.[18]

1.2  Экономические и неэкономические способы мотивации труда

Суть экономических мотивов  состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых  к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская  прибыль, различного рода выплаты и  льготы.[19]

Обычно заработная плата  зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она  может быть повременной, зависящей  от количества затраченного времени, и  сдельной, определяемой объемом выполненной  работы. В свою очередь в рамках форм выделяются системы заработной платы. Использование той или  иной формы или системы заработной платы в целях стимулирования зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических  процессов и т.п.

Повременная форма заработной платы применяется в отношении  руководителей, специалистов и служащих, а также тех рабочих, результаты деятельности которых, не поддаются  точному учету и измерению  либо не требуют его вовсе, например, у ремонтников. В зависимости  от способа начисления повременная  заработная плата может быть почасовой, поденной, помесячной.

Мотивирующими моментами  в рамках повременной заработной платы являются: ее величина и наличие  в необходимых случаях премий. К условиям, обеспечивающим эффективность  ее применения, относятся: точный учет фактически отработанного времени; наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала, производственные задания и пр.; рациональное распределение  работы между исполнителями, принимающее  во внимание их опыт, профессию, квалификацию.

Сдельная форма оплаты труда применяется в основном по отношению к рабочим, конкретные результаты деятельности которых, легко  измеримы, а их рост необходимо стимулировать. При прямой (индивидуальной и коллективной) сдельной заработной плате ее величина определяется в зависимости от объема выполненной работы по единой расценке за единицу продукции. При этом индивидуальная сдельная оплата используется там, где  люди либо трудятся самостоятельно, либо совместно выполняют одинаковую по квалификации работу, например, в  бригаде каменщиков. Коллективная сдельная применяется там, где лица разной квалификации и специальности порознь  или совместно работают над сложным  комплексным объектом и связаны  конечным результатом.

Сдельно-премиальная система  оплаты труда сочетает сдельный заработок  с премией за качественные и количественные результаты деятельности, такие как  рост ее производительности, снижение затрат, освоение новой техники и  технологии и пр.[20]

Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования производительного труда, играет дополнительная, в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые  навыки, носящих в основном компенсационный  характер. Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим не менее важным элементом экономической мотивации - системой итогового вознаграждения. Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Кроме того, эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей; ориентацией на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, общие итоги деятельности организации; конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев оценки достижений работников.

Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть  самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины, регулярный пересмотр его критериев  в связи с изменением условий  деятельности организации, и ее экономического положения.

Денежные выплаты, используемые в качестве рычагов стимулирования, могут быть в зависимости от конкретной ситуации и его целей пропорциональны  и непропорциональны достигнутым  результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие  и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании они  растут быстрее результата, а при  нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации. Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что  дает возможность подтянуть их до необходимого уровня. При положительном  стимулировании происходит наоборот - акцентируются передовики, что позволяет  вывести организацию на наивысшие  стандарты деятельности.

Кроме заработной платы и  премий, за последнее время для  сотрудников коммерческих организаций  все большее распространение  получает еще один вид денежного  вознаграждения - участие в прибылях. Прежде всего, это относится к  дополнительной прибыли, до 75% которой  может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Для руководителей же с давних форм практикуются бонусы - крупные  единовременные выплаты из прибыли 1 - 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все  усилия для ее роста. В целом система  денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный  уровень дохода при условии добросовестного  отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность  материальным вознаграждением, его  справедливым уровнем стимулирует  инициативу людей, формирует у них  приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.

В заключение остановимся  на косвенной экономической мотивации, то есть мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или  увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные  затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования  и пр.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным  для человека, что позволяет ему  дополнительно заниматься другими  делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в  отечественной практике достаточного распространения.

Как уже отмечалось, к неэкономическим  способам стимулирования относятся  организационные и моральные. Организационные  способы включают в себя мотивацию  целями, привлечением к участию в  делах организации, обогащением  труда. О мотивации целями мы уже  говорили неоднократно выше. Мотивация  участием в делах организации  предполагает, что работникам предоставляется  право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального  характера; они вовлекаются в  процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность.

Наконец, мотивация обогащением  труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями  собственного труда.

Приведем в качестве примера  критерии мотивирующей организации  труда, предлагаемые немецкими учеными  В. Зигертом и Л. Ланг.

- любые действия должны  быть осмысленными, и в первую  очередь теми, кто требует действий  от других;

- люди должны испытывать  радость от работы, отвечать за  нее, быть лично причастными  к результатам, к работе с  людьми, чтобы их действия были  для кого-то конкретно важны;

- каждый на своем рабочем  месте хочет показать, на что  он способен;

- каждый стремится выразить  себя в труде, узнать себя  в его результатах, иметь доказательства  того, что он может что-то сделать;  это что-то должно получить  имя своего создателя;

- необходимо знать точку  зрения людей на возможные  улучшения их работы;

- людям нужно дать возможность  ощутить свою значимость;

- в достижении цели, которую  работник себе поставил или  в формулировании которой он  принял участие, он проявит  больше энергии;

- хорошо работающие люди  имеют право на материальное  и моральное признание;

- сотрудники должны иметь  свободный доступ ко всей необходимой  информации, причем быстрый;

- решения об изменении  в работе сотрудников должны  приниматься при их участии  и с опорой на их знания  и опыт;

- самоконтроль;

- сотрудники должны иметь  возможность приобретать в процессе  работы новые знания;

- нужно поощрять инициативу, а не выжимать из сотрудников  пот;

- сотрудники должны иметь  информацию о качестве своего  труда;

- каждый по возможности  должен быть сам себе шефом.

К моральным методам стимулирования, относится, прежде всего, признание, которое  может быть личным и публичным.

Суть личного признания  состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных  докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право  подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такого рода практика не получила еще широкого распространения  за исключением, пожалуй, права постановки личного клейма, которое предоставлялось  зарекомендовавшим себя соответствующим  образом рабочим и мастерам.[21]