Экономические аспекты

1.   Продуктовые - новые  продукты, потребляемые в сфере  производства или в сфере потребления.

2.   Технологические  - новые способы (технологии) производства  старых или новых продуктов.

3.   Управленческие - новые  методы работы, используемые аппаратом  управления.

Определяющими для инноваций  являются следующие признаки [24]:

-  они всегда связаны  с хозяйственным (практическим) использованием  оригинальных решений. В этом  заключается их отличие от  технических изобретений;

-  дают конкретную хозяйственную  и/или социальную выгоду для  пользователя. Эта выгода предопределяет  проникновение и распространение  инновации на рынке;

-  означают первое использование  новшества на предприятии независимо  от того, применялось ли оно  где-либо ранее. Иначе говоря, с точки зрения отдельной компании  даже имитация может иметь  характер инновации;

-  нуждаются в творческом  подходе и связаны с рисками.  Инновации не могут создаваться  и внедряться в ходе рутинных  процессов, а требуют от всех  участников (руководителей и сотрудников)  ясного понимания необходимости  в них и творческих способностей.

В данной дипломной работе будут рассматриваться управленческие нововведения, которые можно определить как любые организованные решения, системы, процедуры или методы управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации [38, с. 56]. При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации.

Инновационный процесс - совокупность состояний инновации, сменяющих  друг  друга в процессе преобразования начального состояния (например, предложенной маркетинговой, кадровой или технологической идеи новшества) в конечное состояние (поступившие в потребление, используемые и дающие эффект новые материалы, изделия, методы, технологии). Инновационный процесс может осуществляться на разных уровнях: федеральном, региональном, на уровне фирмы или подразделения [27, с. 13].

Решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение  к ней. Поэтому задача руководителей  при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании  производственной и экономической  необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения  в осуществление нововведения.

Выделяют шесть форм отношения  работников к нововведениям [7, с.   226-240]:

-  принятие нововведения  и активное участие в его  реализации;

-  пассивное принятие  нововведения;

-  пассивное неприятие  нововведения; активное неприятие  нововведения, выступления против;

-  активное неприятие,  связанное с оказанием противодействия  нововведению;

-  крайние формы непринятия  нововведения (игнорирование и саботаж  внедрения нововведения).

Эти позиции формируются  на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при  внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала  нововведениям обусловлено тремя  основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что  перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях. Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала [3, с. 49-50]:

1.   К поддерживающим  факторам относятся:

-  предоставление необходимой  свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми  ресурсами и оборудованием, поддержка  со стороны высшего менеджмента  предприятия;

-  проведение систематических  дискуссий и свободного, поощряемого  обмена идей;

-  поддержание эффективных  коммуникаций с коллегами, другими  подразделениями, внешними научными  организациями, вузами;

-  углубленное взаимопонимание  в среде персонала предприятия.

2.   Усиливающими факторами  считаются:

-  развитие и поддержка  менеджментом стремление работников  к постоянному повышению квалификации;

-  возможность высказывать  собственное мнение о проводимых  изменениях;

-  преодоление барьеров  и «размывание границ» между  функциональными обязанностями;

-  систематическое проведение  совещаний рабочих групп;

-  постоянная поддержка  атмосферы восприимчивости к  изменениям.

3.   Блокирующими инновационную  деятельность факторами служат:

-  недоверие менеджеров  к выдвигаемым снизу идеям;

-  необходимость множества  согласований по новым идеям;

-  вмешательство других  подразделений в оценку новаторских  предложений;

-  мелочная опека и  контроль шагов новатора;

-  кулуарное принятие  решений по новаторскому предложению;

-  возникновение у вышестоящих  менеджеров синдрома «всезнающих  экспертов».

 

 

 

1.6.Особенности системы  управления персоналом как инновация

 

Рассмотрим, что представляют собой инновации в управлении персоналом в настоящий момент. Прежде всего, это инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок. Нельзя сказать, что службы управления персоналом всех предприятий уже смогли перестроиться и работают в этом ключе, но явные сдвиги в этом направлении наблюдаются.

Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким  направлениям в работе менеджеров по персоналу, как разработка эффективной  системы аттестации персонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника и др. Но главное заключается в создании особой инновационной атмосферы  в компании [12, с. 78].

Для всех современных российских организаций характерна одна общая  черта: необходимость перестройки  системы управления персоналом в  зависимости от требований, предъявляемых  рынком. На предприятиях советской  экономики не существовало службы управления персоналом, а был только отдел  кадров. Это подразделение занималось, в основном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось  недостаточное внимание. Практически  отсутствовало понятие развития персонала, продвижения, построения карьеры. В пику этому процветал протекционизм.

Конечно, нельзя говорить, что  сейчас управление персоналом в организации  достигло идеального состояния, но в  целом подход к этому виду управления заметно изменился.

Рассматривая систему  управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще.

Во-первых, изменения в  системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в  соответствии со стратегией развития организации.

Во-вторых, невозможно заранее  определить точный результат, к которому они могут привести.

В-третьих, изменения системы  управления персоналом могут вызвать  конфликтные ситуации, связанные  с сопротивлением работников, непринятием  ими нововведений. И, наконец, изменения  системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных  подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации – ее сотрудников.

Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и  каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности системы  управления персоналом как инновации.

Для того чтобы развитие управления персоналом имело управляемый, регулируемый характер и давало необходимые  качественные изменения, оно должно происходить на основе научных принципов. Исходя из этого, проектирование системы  управления персоналом должно начинаться с формирования (выбора) концепции  управления персоналом, построения его  модели, а также разработки стратегии  и политики управления персоналом [10, с. 134].

Модель управления персоналом можно представить как научно-обоснованное описание управления персоналом (его состояния, структуры и процесса), отвечающее заданным требованиям и намечаемое к построению в будущем. Модель детально описывает основные элементы системы управления персоналом и их взаимосвязи.

Стратегия управления персоналом представляет собой установленную  в соответствии с моделью на определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности в области  управления, это - своеобразный "мостик" между теорией и ее практической реализацией [10, с. 59-60].

Политика управления персоналом – это система целей, принципов  и вытекающих из них форм, методов, критериев работы с персоналом. Выбранная  стратегия реализуется с помощью  политики управления персоналом (кадровой политики).

До определения концепции  будущих изменений, необходимо осознать потребность в нововведении, оценить  имеющиеся ресурсы, выявить возможности  организации и существующей системы  управления персоналом и определить главное направление изменений (наиболее оптимальное из альтернативных) [1, с. 56]. Концепция управления персоналом отражает видение генерального руководства  организации, а система управления персоналом призвана преобразовать  его в реально работающие и  эффективные механизмы управления.

При разработке системы управления персоналом необходимо учитывать определенные принципы построения (таблица 4), а также  определить факторы, в которых тот  или иной вариант управления персоналом дает необходимый результат, т.к. разные организации, имея свою внутреннюю специфику, осуществляют свою деятельность в разных внешних условиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая часть

 

Анализ деятельности ООО  “Евросеть Санкт Петербург”

 

2.1 Комплексный экономический  анализ деятельности предприятия

2.1.1 Характеристика и структура  предприятия

«Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла  и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями  деятельности компании являются осуществление  розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи  и оказание информационных услуг  клиентам. С марта 2007 в Поволжье действует  виртуальный оператор сотовой связи  «Евросеть» (MVNO).

«Евросеть» была основана в 1997 г. российскими предпринимателями  Тимуром Артемьевым и Евгением Чичваркиным, и первая ее розничная торговая точка открылась в Москве 2 апреля 1997 г. В период между 1997 и 1999 гг. «Евросеть» открыла еще 5 магазинов, а затем развернула первую крупномасштабную рекламную кампанию с целью ускорения развития своей сети в Москве. Вслед за первой кампанией в 2000 г. была введена политика конкурентных низких цен. В 2003 г. Группа начала расширять свою деятельность, продвигаясь в российские регионы, и в 2003 г. открыла 117 розничных торговых точек в Москве и других регионах России (по сравнению с 94 точками в 2002 г.).

В 2004 г. Группа диверсифицировала  свою деятельность, перестав ограничиваться продажами сотовых телефонов, и  расширила ассортимент предлагаемой ею продукции, включив в него цифровые фотоаппараты, CD-плееры и MP3-плееры и  телефоны DECT. В течение 2004 г. «Евросеть» открыла свыше 800 торговых точек  в России, а также свои первые торговые точки в Казахстане и  Украине.

В 2001-2004 гг. «Евросеть» достигла ряда договоренностей с компаниями LG, Motorola, Samsung, Sony-Ericsson, Sagem, Philips, Pantech, а в январе 2005 г. — с фирмой Nokia, и в результате она предлагает широкий ассортимент продукции указанных производителей.

Коммерческая деятельность компании «Евросеть» носит централизованный и вертикально-интегрированный характер, и за ней осуществляется постоянный и строгий контроль из Москвы (где  расположена управляющая компания). Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий  контроль за всеми корпоративными решениями  по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам.

Динамика количества салонов  сети представлена в таблице 5. Прирост  количества салонов на конец 2006 года по сравнению с количеством салонов  компании на конец 2005 года составил 64%. Количество городов присутствия  салонов связи ЕВРОСЕТЬ в конце 2005 года составляло 795. Т.е. в 2006 году салоны компании открылись в 426 новых для  компании городах.

На рисунке 1 приведена  динамика роста количества салонов  компании.

 

 

Оборот компании «Евросеть» в 2006 году составил 4,62 млрд. долларов.  Это на 79% больше показателя 2005 года. На рисунке 2 приведена динамика роста  годового оборота компании «Евросеть» [6].

 

Количество проданных  сотовых телефонов компанией  в 2006 году составило более 12,117 млн. шт. или 1,23% от мировых продаж сотовых  телефонов. Т.е. в салонах компании был продан каждый 80-ый сотовый телефон, проданный в мире. Количество проданных  сотовых телефонов компанией  в 2006 году на 33% больше прошлогодних продаж.

Количество чеков за 2006 год в розничной сети компании составило около 290 млн.шт. Количество посетителей салонов компании в 2006 году оценивается в более 700 млн. человек. Общее число сотрудников компании на конец 2006 года – 34 300 человек.

На конец июня 2007 года суммарное количество салонов компании «Евросеть» (без «Ультры») в 11 странах СНГ и БАЛТИИ составило 4 883. Оборот компании за 2-ой квартал 2007 года составил 1,34 млрд. долларов, что на:

· 6,5% больше, чем оборот компании в 1-ом квартале 2007 года,

· 34,8% больше оборота компании за 2-ой квартал 2006 года.

Суммарный оборот компании за первое полугодие 2007 года составил 2,6 млрд. долларов, что на 41,6% больше оборота аналогичного периода 2006 года.

Компания «Евросеть» реализовала  через собственную розничную  сеть во 2-ом квартале 2007 года 2,99 млн. сотовых  телефонов, что на: