Конкуренция и стратегия: основные концепции

 

1.3. Модель М.Портера

 

Подход М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

Достичь конкурентных преимуществ  и укрепить свои позиции предприятие  может за счет:

• обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;
• обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

Помимо этого перед  предприятием стоит выбор, на каком  рынке конкурировать: на всем рынке  или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя  зависимость между долей рынка  и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером.

 

%%

   0              Относительная

                     доля  рынка

 

            Обработка       Обработка всего

            определенной       рынка через лидерство

            рыночной ниши в затратах или дифференцирование продукта

     Критическая

     область

 

 

 

 

Рис. 2 Зависимость  между рентабельностью и долей рынка

 

Из рис. 2 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные  предприятия с большей долей  рынка, а также относительно небольшие  узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий  дублировать поведение крупных  предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область, утрате конкурентных позиций.

Для подобных предприятий, чтобы  добиться успеха, следует выполнять  правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».

Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рис. 3.

 

                                                                      КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

                                                              Неповторимость        Преимущества в

                продукта                      издержках

Дифференцирование      Лидерство за счет

                                      экономии  на издержках

 

Концентрация  на сегменте

 

                                 

Вся отрасль

       СФЕРА

КОНКУРЕНЦИИ      

      Один сегмент

                                              рынка

 

 

Рис. 3 Матрица трех стратегий

 

1. Лидерство за счет  экономии на издержках.

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания «Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз водоизмещением  70  тыс.  тонн,  оценивается в 25 - 26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов.

Предпосылки:

• большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис

Преимущества стратегии:

• предприятия рентабельны даже в условиях сильной конку- рентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;
• низкие затраты создают высокие входные барьеры;
• при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;
• низкие затраты снижают влияние поставщиков

Риски стратегии:

• конкуренты могут перенять методы снижения затрат;  серьезные технологические новшества могут устранить
• имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;
• концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка;
• непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

2. Стратегия дифференцирования.

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм “Мерседес”, “Сони”, «Браун» и др.

Предпосылки:

• особый престиж предприятия;
• высокий потенциал для проведения НИОКР;
• совершенный дизайн;
• изготовление и использование материалов самого высокого качества;
• возможно полный учет требований потребителей;

Преимущества стратегии:

• потребители предпочитают продукт данного предприятия;
• предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры;
• особенности продукта снижают влияние потребителей;
• высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

 Риски стратегии:

• цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки  предпочтут продукт других фирм;
• возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием;
• изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

3. Стратегия концентрации  на сегменте.

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки:

• предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества стратегии:

• указаны ранее.

Риски стратегии:

• различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам;
• конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента под сегменты.

Рекомендации М.Портера по выработке стратегии основаны на том что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Основные этапы разработки конкурентной стратегии (на примере компании «Евросеть»)

 

2.1. Обзор рынка розничных продавцов

стратегия предприятие конкуренция

Рынок розничных продаж сотовых  телефонов в России в 2009 году характеризовался:

1. Ростом объемов продаж  в каждом из трех первых  кварталов года по сравнению  с продажами соответствующего квартала прошлого года;

2. Практическим равенством  продаж в третьем и четвертом  квартале 2005 года и меньшими продажами  сотовых телефонов в четвертом  квартале 2005 года по сравнению  с продажами четвертого квартала 2004 года;

3. Закрепление на лидерских  позициях по объемам розничных  продаж сотовых телефонов на  Российском рынке сотового телефона компании NOKIA;

4. Сравнительно быстрым  ростом средней стоимости телефона, который определялся:

- Ростом количества салонов  розничных сетей, предлагающих  услуги потребительского кредитования, и, как следствие, рост объемов  потребительского кредитования, где  средняя стоимость проданного  телефона значительно выше средней стоимости телефона на рынке.

- Значительным увеличением  объема реплейсмента телефонов, - В августе и сентябре - некоторым дефицитом телефонов - С августа - увеличением расходов компаний, связанных с растамаживанием телефонов.

5. Ростом количества салонов  крупнейших ритейлеров, а также слиянием и поглощением мелких ритейлеров различными более крупными.

6. Ростом рынка розничных  продаж б/у мобильных телефонов. 

За 2011 года на российском рынке  розничных продаж сотовых телефонов  было продано 29 млн. сотовых телефонов  на сумму 5,5 млрд. долларов. В это количество включены все телефоны, продаваемые в розничных сетях России.

Для сравнения в 2010 году на российском рынке розничных продаж сотовых телефонов было продано 27,2 млн. сотовых телефонов на сумму 4,3 млрд. долларов.

То есть, рынок розничных  продаж в 2011 году вырос по сравнению  с рынком 2010 г.:

- На 10% по количеству проданных  телефонов; - На 28% в объеме продаж  в долларах.

Всего же за все время существования  сотовой связи в России на конец 2010 года было продано в розничных  сетях 96,9 млн. сотовых телефонов. То есть, за 2011 год было продано 35% всех телефонов, проданных к этому  времени в России.

 

Рис. 4 Динамика роста количества розничных продаж сотовых телефонов в России

 

Данные диаграммы, изображенной на рисунке 4 показывают, что исследуемый рынок неуклонно растет, несмотря на замедление темпов роста данного рынка, он все еще остается одним из самых прибыльных видов бизнеса.

К концу девяностых годов  рынок торговых сетей, реализующих  мультимедиа товары, средства связи, а также сопутствующие товары, практически полностью сформировался. Этому способствовала, во-первых, серьезность  намерений ведущих игроков рынка  и, во-вторых, абсолютная неосвоенность данного сегмента. На данный момент, на четыре самые большие компании данного рынка – «Евросеть», «Связной», «Dixis» и «Беталинк» - приходится более 90% товарооборота средств сотовой связи.

Торговая сеть «Евросеть» начала свою историю с далекого 1997 года. В те времена это был обычный ларек по продаже сотовых телефонов. Но бизнес у предпринимателей довольно динамично развивался, уже через год открываются первые магазины, а к концу 1999 года о бренде «Евросети» слышит вся Россия - началась массовая рекламная компания в печатных СМИ, а затем и на радио и телевидении. С самого начала торговая сеть «Евросеть» позиционировала себя как компания, главной ценностью для которой является клиент. Особенно покупателя порадуют цены: они всегда на несколько процентов ниже, чем у конкурентов. Владельцы этой торговой сети делают ставку на большой товарооборот, а не на высокую наценку. Мы видим, данная стратегия себя оправдывает.

В 2003 году компания «Евросеть» активно стала развиваться и в регионах России. 2004 год - знаковый для компании: происходит ребрендинг, несколько меняется и ассортимент. Компания к концу того года уже имела номенклатуру товаров абсолютно такую, какую мы можем увидеть в любом из магазинов этой сети сейчас, будь это точка продаж в Санкт-Петербурге, Москве или Чебоксарах. «Евросеть» продает не только сотовые телефоны, но в большом ассортименте имеет и mp3-плееры, цифровые фотоаппараты, наушники и другие аксессуары.

Один из главных конкурентов  на рынке связи и цифровой техники  для «Евросети» - это, конечно же, «Связной». Данная торговая сеть делает ставку на качество обслуживания и новаторство в сегменте hi-tech. По мнению большинства покупателей, сервисные центры по ремонту цифровой техники самые лучшие как раз у «Связного». Компания стремится первой выводить на российский рынок самые передовые модели сотовых телефонов, и это ей удается.

Торговая сеть «Связной» работает напрямую с такими производителями цифрой техники как Samsung, Nokia, Fly и Sony Ericsson.

Торговая сеть «Связной» долгое время специализировалась на оптовых продажах сотовых телефонов и другой цифровой техники. Однако, с 2001 года компания начала мощную экспансию на розничный рынок цифровой техники двух крупнейших городов России - Москвы и Санкт-Петербурга, и отвоевала порядка 20% рынка у двух «гигантов» отрасли – «Связного» и «Евросети». Сейчас эти три компании неофициально называют «большой тройкой». В настоящее время «Диксис» делает ставку на поглощение мелких региональных компаний, а также разработку и продажу терминалов по приему платежей.