Конкуренция предприятий услуг красоты в условия рыночной экономики

 

5. Организация  и культура конкурента. Знание истории и опыта высшего руководства конкурента может помочь предугадать будущие действия. Привлекаются ли менеджеры по маркетингу, инжинирингу, с производства? Пришли ли они по большей части из другой отрасли или из другой компании?

 

Организационная культура, при поддержке инфраструктуры, системы и кадров, часто оказывает  значительное влияние на стратегию. Ориентированная на снижение затрат организация с жесткой структурой, которая для достижения своих целей использует жесткие методы управления, может иметь проблемы, если она решит заняться новаторской деятельностью или принять агрессивную стратегию с ориентацией на рынок. Менее жестко организованная фирма, которая делает упор на новаторство и принятие рисков, в равной мере может испытывать сложности при выполнении формализованной программы по снижению затрат. Такие организационные элементы, как культура, структура, система и кадры, ограничивают число стратегий.

 

6. Структура  затрат. Знание структуры затрат, конкурента, в особенности если  конкурент полагается на низкозатратную  стратегию, может служить показателем  будущей стратегии ценообразования.  Целью должно быть представление  о прямых и косвенных затратах, которые определяют точки безубыточности. Такую информацию легко получить, и она послужит показателем структуры затрат:

 

количество  сотрудников с приблизительной  разбивкой на непосредственно занятых  в производстве (переменные затраты  на рабочую силу) и на обслуживающий персонал (эти затраты могут быть составной частью постоянных затрат);

относительная стоимость сырья и закупаемых материалов;

инвестиции  в текущие запасы, здания и оборудование (также постоянные затраты);

уровень зарплаты и количество производственных участков (на которых основывается детализация постоянных затрат).

7. Входные барьеры.  Входные барьеры являются показателем  степени вовлеченности фирмы.  В их числе можно назвать:

специальное оборудование и другие активы, которые неэкономично переводить на выполнение других операций, и которые поэтому имеют низкую цену списания;

постоянные  затраты, такие как трудовые соглашения, аренда и необходимость поддерживать существующее оборудование в исправном  состоянии;

отношения с  другими отделениями фирмы с точки зрения имиджа фирмы или совместно используемых средств, каналов распределения или сбыта;

правительственные и социальные барьеры;

эмоциональная привязанность к бизнесу или  к сотрудникам, что влияет на экономические  решения.

8. Оценка сильных и слабых сторон (SWOT-анализ). Знание сильных и слабых сторон конкурента дает возможность фирме придерживаться различных стратегий. Желательной схемой является разработка стратегии, которая позволит противопоставить «наше» преимущество слабости конкурента, определив для нас ключевые факторы успеха. Каждому фактору приписывается вес, соответствующий его степени важности среди всех выбранных факторов. Затем проставляются оценки по каждому фактору для нашего предприятия и нескольких основных конкурентов в выбранной нами шкале. Затем вычисляется суммарная взвешенная оценка.

 

9. Система распределения.  В анализ этой системы можно  включить три типа вопросов:

Каковы альтернативные каналы дистрибуции?

Какими являются тенденции? Какие из каналов приобретают  все большее значение? Какие каналы появились или появятся в ближайшем будущем?

Кто имеет наибольшее влияние на каналы и каким образом  это влияние может сместиться?

Возможность выхода на эффективную и действенную  распределительную систему зачастую является ключевым фактором. Альтернативы могут отличаться друг от друга по нескольким параметрам. Один из параметров - насколько прямым является канал. Некоторые компании осуществляют сбыт непосредственно через своих специалистов. Другие продают через собственные розничные магазины. Многие продают предприятиям розничной торговли, через дистрибьюторов или иных посредников или пользуются какой-либо комбинацией каналов. Фирмы, наиболее непосредственно связанные с конечным потребителем, имеют самые большие возможности по управлению маркетингом. Они же принимают на себя самый большой риск. Анализ вероятных или имеющихся изменений в системе каналов распределения может иметь большое значение в понимании рынка и ключевых факторов успеха.

 

4). Методы оценки конкурентоспособности предприятия.

 

Методологически неразрывно связанной с решением проблемы повышения конкурентоспособности  предприятия является оценка его  конкурентоспособности, поскольку  только на основе такой оценки могут  быть сделаны выводы о степени  конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Указанная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности хозяйствующего субъекта и в то же время - критерием результативности этих мероприятий. Кроме того, оценка конкурентоспособности является методологической основой для анализа и, как следствие, выявления путей повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

 

В частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях:

 

разработки  мероприятий по повышению конкурентоспособности;

 

выбора контрагентов для совместной деятельности;

 

составления программы  выхода предприятия на новые рынки  сбыта;

 

осуществления инвестиционной деятельности;

 

осуществления государственного регулирования экономики.

 

Как правило, в  экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия:

 

1) оценка с  позиции сравнительных преимуществ — сущность данного метода заключается в том, что производство и реализация предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки. Преимуществом метода является простота оценки уровня конкурентоспособности;

 

2) оценка с  позиции теории равновесия — в основе данного метода рассматривается положение, при котором каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у фирмы отсутствует дополнительная прибыль, обусловленная действием, какого-либо из факторов производства и у фирмы нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора. Основным критерием является наличие факторов производства, не используемых в полной мере. Несомненным преимуществом данного метода является возможность определения внутренних резервов;

 

3) оценка исходя из теории эффективности конкуренции — выделяют два подхода при использовании данного метода:

 

- структурный  подход — сущность которого заключается в организации крупномасштабного, эффективного производства. Основным критерием конкурентоспособности при использовании данного подхода является концентрация производства и капитала;

 

- функциональный  подход — оценка конкурентоспособности согласно данному подходу осуществляется на основе сопоставления экономических показателей деятельности. В качестве критерия оценки конкурентоспособности используется соотношение цены, затрат и нормы прибыли;

 

4) оценка на  базе качества продукции - данный метод заключается в сопоставлении ряда параметров продукции, отражающих потребительские свойства. Критерием конкурентоспособности в данном случае является качество продукции. Преимуществом данного метода является возможность учета потребительских предпочтений при обеспечении уровня конкурентоспособности. В связи с тем, что качество товара оценивают определенным набором параметров, оценка конкурентоспособности товара базируется на использовании так называемых «параметрических» индексов, характеризующих степень удовлетворения потребности в рассматриваемом товаре. Различают единичные, сводные и интегральные индексы.

 

5) профиль требований - сущность данного метода заключается  в том, что с помощью шкалы  экспертных оценок определяется степень продвижения организации и наиболее сильный конкурент. В качестве критерия используется сопоставление профилей. Основным преимуществом данного метода оценки конкурентоспособности предприятия является его наглядность.

 

 

6) профиль полярностей - в основе данного метода лежит определение показателей, по которым фирма опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания.

 

7) матричный метод — данный подход базируется на маркетинговой оценке деятельности предприятия и его продукции. В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия.

 

8) SWOT-анализ  — данный метод позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, потенциальные опасности внешней среды и на основе анализа выявить существующие возможности для развития предприятий. SWOT-анализ конкурентоспособности.

 

9) построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособности» — данный метод предполагает оценку конкурентоспособности предприятия по восьми факторам:

 

- концепция  товара и услуги, на которой  базируется деятельность предприятия;

 

- качество, выражающееся  в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

 

- цена товара  с возможной наценкой;

 

- финансы - как  собственные, так и заемные;

 

- торговля —  с точки зрения коммерческих  методов и средств деятельности;

 

- послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;

 

- внешняя торговля  предприятия, позволяющая ему  позитивно управлять отношениями  с властями, прессой и общественным  мнением;

 

- предпродажная  подготовка, которая свидетельствует  о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

 

Если подойти  одинаково к оценке конкурентных возможностей предприятий, то, накладывая схемы друг на друга, по мнению авторов, можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому.

 

10) В качестве  одного из вариантов оценки  конкурентоспособности предприятия  предлагается следующий метод,  в основе данного метода лежит  оценка основных групповых показателей и критериев конкурентоспособности предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по данному методу включает следующие этапы:

 

- выбор критериев  для оценки конкурентоспособности  предприятия;

 

- расчет коэффициентов  весомости выбранных критериев;

 

-определение  количественных значений единичных  показателей конкурентоспособности  предприятие для каждой группы  критериев и перевод показателей  в относительные величины (для  перевода показателей в относительные  величины производится их сравнение с базовыми показателями. В качестве базовых показателей могут выступать: среднеотраслевые показатели, показатели любого конкурирующего предприятия или предприятия-лидера на рынке, показатели оцениваемого предприятия за прошлые отрезки времени;

 

- расчет коэффициентов весомости выбранных единичных показателей;

 

- расчет количественных  значений критериев конкурентоспособности  предприятия;

 

- расчет коэффициента  конкурентоспособности предприятия.

 

11) Метод экспертных  оценок основан на обобщении  мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска.

 

Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте  эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют  быстро и без больших временных  и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения. Метод экспертных оценок применяется в случаях, когда:

 

1) длина исходных  динамических рядов недостаточна  для оценивания с использованием  экономико-статистических методов;

 

2) связь между  исследуемыми явлениями носит качественный характер и не может быть выражена с помощью традиционных количественных измерителей;

 

3) входная информация  неполная и невозможно предсказать  влияние всех факторов;

 

4) возникли экстремальные  ситуации, когда требуется принятие  быстрых решений.

 

Суть экспертных методов заключается в организованном сборе суждений и предположений  экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием  результатов.

 

Выделяют следующие стадии экспертного опроса:

 

1) формулировка цели экспертного опроса;

 

2) подбор основного состава  рабочей группы;

 

3) разработка и утверждение  технического задания на проведение  экспертного опроса;

 

4) разработка подробного  сценария проведения сбора и  анализа экспертных мнений (оценок), включая как конкретный вид экспертной информации (слова, условные градации, числа, ранжирование, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы) и конкретные методы анализа этой информации;

 

5) подбор экспертов в  соответствии с их компетентностью;

 

6) формирование экспертной  комиссии;

 

7) проведение сбора экспертной  информации;

 

8) анализ экспертной информации;

 

10) интерпретация полученных  результатов и подготовка заключения;

 

11) принятие решения —  выбор альтернативы.

 

Таким образом, существующие методы и научные разработки по вопросам оценки конкурентоспособности касаются в основном продукции и в меньшей степени затрагивают деятельность предприятия. Анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности предприятия подтверждает необходимость ее комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения основных показателей его хозяйственной деятельности.