Конкурентные стратегии

Курсовая: Конкурентные стратегии 

                       План курсовой работы:                      

     Введение..........................стр.2

     I.                  Пять сил конкуренции по М.  Портеру. .............стр.2

     II.               Выбор базовой стратегии конкуренции. ...........стр.6

     III.           Модель М. Портера. ...................стр.7

     IV.            Модель «продукт=>рынок»................стр.11

     V.               Модель «доля рынка=>рост рынка»...............стр.13

     VI.            Модель «привлекательность рынка=>преимущества  в

конкуренции»...........................стр.15

     VII.        Стратегия внедрения новшеств.................стр.16

     VIII.     Стратегия немедленного реагирования  на потребности рынка.

     ...............................стр.18

     Заключение...........................стр.20

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

     Введение

Ни одно предприятие не может достичь превосходства  над конкурентами по всем

коммерческим характеристикам  товара и средствам его продвижения  на рынке.

Необходим выбор приоритетов  и выработка стратегии, в наибольшей степени

соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим  способом

использующей сильные  стороны деятельности предприятия. В отличие от

тактических действий на рынке  стратегия конкуренции должна быть направлена на

обеспечение преимуществ  над конкурентами в долгосрочной перспективе,

оцениваемой в 3-5 лет.

Конкурентный анализ включает два основных этапа:

• определение главных  конкурентных сил в отрасли;

• формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор

Гарвардской школы бизнеса  М. Портер, автор основных моделей  по определению

главных сил конкуренции  и вариантов конкурентных стратегий.

     I.Пять сил  конкуренции по М. Портеру

Доля рынка, уровень прибыли  фирмы определяются тем, насколько  эффективно

компания противодействует следующим конкурентным силам (рис. 1):

ÿ  проникающим в отрасль  новым конкурентам, выпускающим  подобные товары;

ÿ  угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

ÿ  компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

ÿ  воздействию продавцов (поставщиков);

ÿ  воздействию покупателей (клиентов).

     1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут  преду­предить следующие

входные барьеры:

ÿ  • экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в

отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который

недоступен потенциальным  конкурентам;

ÿ  • дифференциация продуктов  и услуг, то есть опора на торговые марки,

подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например,

трудно конкурировать  с уникальными свойствами изделий  народных промыслов -

Палеха, Гжели. Само появление  многочисленных товаров-подделок подчеркивает

практическую непревзойденность  этих торговых марок);

ÿ  • потребность в  капитале. Очень часто эффективная  конкуренция требует

крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании

    

    

    

    

с экономией на опыте и  масштабе создает, в частности, серьезные  препятствия

для новых инвестиций в  российскую автомобильную отрасль;

ÿ  • издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков,

переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и

т.д.;

ÿ  • необходимость  создания новой системы каналов  распределения. Так,

из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла

широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

ÿ  • политика государства (правительства), не способствующая проникновению

на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных

конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

     2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может  появление товаров,

эффективно удовлетворяющих  те же потребности, но несколько иным способом. Так,

конкуренцию производителям сливочного масла могут составить  предприятия,

выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это

диетический продукт с  низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов  могут стать:

ÿ  проведение ценовой  конкуренции, которая переключает  внимание покупателя

с проблемы качества на снижение цены;

ÿ  рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и

батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких

завтраков, разворачивают  агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

ÿ  • и производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая

конкуренцию со стороны изготовителей  колбасных изделий, производители  сыра

начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

ÿ  • улучшение качества обслуживания при продаже и распро­странении товара.

     3. Внутриотраслевая  конкуренция  и  ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции  может колебаться от мирного сосуще­ствования до

жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет

себя конкуренция в  отраслях, для которых характерны:

ÿ  •   большое число  конкурентов;

ÿ  •   однородность выпускаемых товаров;

ÿ  •   наличие барьеров снижения издержек, например  стабильно

высокие постоянные затраты;

ÿ  •   высокие выходные барьеры (когда фирма не может  выйти           из

отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

ÿ  •   зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха­рактерна  для

мирового компьютерного  рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей

покупателей).

Одним из способов уменьшить  давление внутриотраслевой конкуренции  является

использование сравнительных  преимуществ, которыми обладает фирма.

* Один из вариантов  метода сравнительных преимуществ   предложен российским

экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий

фирм, действующих на одном  рынке, на четыре типа, различающихся  ха­рактером

своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов.

Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет

соответственную аналогию.

     Коммутанты (серые  мыши) - маленькие, гибкие, легко

подстраивающиеся к изменению  рыночного спроса фирмы. Часто предлагают

товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области

деятельности, легко просачиваются  из одного рынка на другой. Обладают низкой

устойчивостью.

     Гибкость и  приспособляемость составляют основу  конкурентной стратегии. Тип,

очень характерный для  российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя

рекламную кампанию в средствах  массовой информации, даже не назы­вают  характер

своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку  готовы

использовать любую новую  возможность получения прибыли.

     Патиенты (хитрые  лисы) -узкоспециализированные фирмы,  хорошо

освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это

не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие  продукцию

определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой

специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок

обогащается патиентным типом  за счет приватизированных высокоспециализированных

предприятий.

     Виоленты (слоны,  львы - в зависимости от мобильности) -гиганты,

мощь которых позволяет  им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его

значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии

на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В  российских

условиях уязвимы от появления  иностранных конкурентов. Протекционистская

политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет

стимулы для повышения  качества, снижения издержек российских

товаропроизводителей.

     Эксплеренты  (скорее всего, мотыльки - почти  эфемерные создания)

- фирмы, чьим конкурентным  преимуществом являются инновации,  новые технологии

и товары. Часто слабо связаны  с рынком, не имеют достаточных  средств для его

освоения, широкой маркетинговой  деятельности. Более эффективно   действуют

как   венчурные   (рисковые) подразделения крупных  фирм или их дочерние

организации. *

     4. Сила воздействия  поставщиков. Фирма конкурирует,  то есть ведет

экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со

своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные поставщики могут:

ÿ  • повышать цену на свои товары;

ÿ  • снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

ÿ  • наличием крупных  компаний-поставщиков;

ÿ  • отсутствием заменителей  поставляемых товаров;

ÿ  • ситуацией, когда  отрасль, куда осуществляются поставки, - один из

неглавных заказчиков;

ÿ          • решающим значением поставляемых товаров в ряду необхо­димых

экономических ресурсов;

ÿ          • способностью присоединить фирму-покупателя путем вер­тикальной

интеграции.

     5. Сила воздействия  покупателя. Конкуренция со стороны  покупателей выражается:

ÿ  • в давлении на цены в целях их снижения;

ÿ  • в требованиях  более высокого качества;

ÿ  • в требованиях  лучшего обслуживания;

ÿ  • в сталкивании  внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит  от:

ð     сплоченности и концентрированности группы потребителей;

ð     степени важности продукции для покупателей;

ð     диапазона  ее применения;

ð     степени однородности продукции;

ð     уровня информированности  потребителей;

ð     других факторов.

     II.Выбор базовой  стратегии конкуренции.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного

поведения предприятия на рынке и описывающая схему  обеспечения пре­имуществ

над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации

предприятия. От ее правильного  выбора зависят все последующие  маркетинговые

действия предприятия. Это  обстоятельство определяет необходимость  тщательного

обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее  время в

предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как

необходимо конкурировать  на российском рынке, в значительной степени мешают

системно подойти к  решению данной задачи. Прежде чем  приступить к выбору

базовой стратегии конкуренции  необходимо избавиться от вредных стереотипов,

штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное  относится к неправильному представлению  о том,

какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции.

Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это  те, которые

развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Как показывает практика преуспевающие  и перспективные рынки имеют  высокие

входные барьеры, протекции  со стороны государства, непритязатель­ных

потребителей, дешевую систему  поставок и самое меньшее число  альтернативных

отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой

эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, веро­ятность

банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий  смысл

конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более  крупных

(мощных) конкурентов. Это  придает им уверенность в себе. Но подражать другим

- значит лишиться какого-либо  преимущества. Отсутствие конкурентных

преимуществ - верный путь к  банкротству. Некоторые предприятия, обладая

определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких  усилий для

того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не­обходимо

воспринимать как свершившийся факт, достигнутую  цель и это  не должно

останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы,

а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет пред­приятия

отказываться от ранее  разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в

деятельность предприятия  и не позволяет ему сосредоточиться  на долгосрочных

целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль  всегда является

одним из ключевых в маркетинговой  ориентации предприятия. Однако, как

показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным

параметрам стратегии  конкуренции часто приводит к  негативным последствиям.

Опросы работников московских предприятий, реализующих компью­терную  технику