Конкурентные стратегии

деятельности.

     Пример —  организация производства холодильников  на металлургическом комбинате.

В настоящее время большинство  зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа  и ДР.)

широкодиверсифицированные предприятия.

Основная опасность для  стратегии диверсификации заключается  в распылении

сил, поэтому эти стратегии  могут проводить крупные организации, обладающие

большим потенциалом.

Указанные альтернативные стратегии  неравноценны с точки зрения тре­буемых

расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых  ученых, если

предположить, что расходы  на стратегию «сокращение расходов»  составляет 100%,

то развитие продукта потребует  восьмикратного расхода;

развитие рынка - четырехкратного  расхода; диверсификация - двенадцати

шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных  стратегий

будет составлять примерно следующие  величины: производимый продукт на старом

рынке - 50%; новый продукт  на старом рынке - 33%; производимый продукт  на

новом рынке - 20%; новый продукт  на новом рынке - 5%.

Основной недостаток этого  подхода к генерированию альтернативных стратегий

состоит в том, что они  определяются в зависимости от состояния  двух (хотя и

важных) элементов: рынка  и продукта. Другие важные элементы, на­пример,

технология, положение предприятия  в отрасли не учитываются.

     V. Модель «доля  рынка=>рост рынка»

Этот подход был разработан американской консультационной фирмой «Бостон

консалтинг гроуп» и основывается на концепции жизненного цикла продукта.

Все поле деятельности предприятия  представляется как совокупность т.н

«стратегических единиц бизнеса» (СЕБ). СЕБ - это независимые друг от друга

сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным

продуктом (или группой  продуктов), кругом клиентов и особыми  рыночными

задачами. Каждая СЕБ включает продукты (группу продуктов), объединяемые по

признакам общности: характеру  удовлетворяемых потребностей, технологии,

типов потребителей, географических районов сбыта и др. Предприятие  может

работать в одной или  нескольких СЕБ. Различные СЕБ имеют  разные це­ли,

рыночные возможности  и риски.

Каждая СЕБ может быть описана рядом показателей:

1. Объем рынка СЕБ, который  равен сумме объемов реализации  продуктов всеми

производителями.

2. Доля предприятия в  объеме рынка СЕБ.

3. Стадия Жц СЕБ (рыночное  развертывание, рост и т.д.).

4. Конкурентная позиция  предприятия (сильная, слабая, средняя)  в данной СЕБ.

В каждый временной период предприятие имеет конкретный набор  СЕБ, который

подлежит анализу и  оценке в целях его оптимизации. Необходимость

систематического пересмотра СЕБ обусловлена изменениями, происходящими  во

внешней и внутренней средах предприятия. Стратегическое положение  СЕБ можно

определить с помощью  двухкоординатной матрицы, изображенной на рис. 5,

состоящей из четырех полей. Матрица образована характеристиками — доля рынка

(используется показатель: доля рынка предприятия по  сравнению с сильнейшим

конкурентом) и рост рынка.

                                                                        ДОЛЯ РЫНКА

высокая                                      низкая

    

 

 

 

высокий

РОСТ

РЫНКА

низкий

Показатель доля рынка  был выбран потому, что, как показали исследования, он в

наибольшей мере влияет на рентабельность. Каждое поле матрицы  отра­жает

четыре основных типа СЕБ. Они получили названия: «знак вопроса», «звезды»,

«дойные коровы», «хромые  утки».

     1. «Знаки вопроса»  — это поле включает продукты, которые находятся на

начальной фазе Жц. Они имеют  низкую долю рынка, но обещают высокие  темпы роста

спроса. Поэтому стратегии  основаны на привлечении инвестиций, чтобы в будущем

по мере создания конкурентных преимуществ добиться высокой прибыли. Основная

забота менеджмента состоит  в оценке возможности достижения расширения рынка с

учетом располагаемых  ресурсов.

     2. «Звезды» - это  поле включает продукты, которые  находятся в фазе роста

Жц. «Звезды» приносят определенную прибыль, однако требуют и значи­тельных

затрат на укрепление своих  позиций на рынке. При замедлении роста спроса или

его стагнации «звезды» перемещаются в 3-е поле.

     3. «Дойные коровы»  — это поле включает продукты, достигшие фазы

зрелости. Высокая доля рынка, занимаемая ими, явилась следствием преимуществ в

области экономии издержек. Приносимая этими продуктами прибыль  значительна и

может использоваться для  финансирования других СЕБ.

     4. «Хромые утки»  — это поле включает продукты, относящиеся к фазе

насыщения и упадка. Они  не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов

роста. Пока они приносят прибыль, их следует оставить в портфеле продукции.

В случае появления опасности, что эти продукты будут приносить  убыток, их

следует исключить из портфеля продукции предприятия.

Матрица представляет набор  определенных решений о характере  деятельности в

каждой СЕБ:

«звезды» оберегать и  укреплять;

избавляться по возможности  от «хромых уток»;

для «дойных коров» необходим  жесткий контроль за капвложениями;

«знаки вопроса» подлежат специальному анализу и изучению для определения

условий, при которых они  могут превратиться в «звезды» и  достаточно ли будет

у предприятия для этого  средств.

Эти наборы решений получили название нормативных стратегий, поскольку  они

определяют базисные образцы  действий. Данная модель, помимо нагляд­ности

представления стратегических задач предприятия, имеет то преимуще­ство, что

позволяет принимать решения  о позициях на рынке и распределять средства между

СЕБ. Модель подвергается критике, т.к. она использует только две

характеристики, а также  из-за ее малой чувствительности, поскольку

характеристики имеют  только значение «высокая - низкая». На практике же

встречается множество промежуточных  значений.

     VI.Модель «привлекательность  рынка=>преимущества в конкуренции»

Эта модель разработана специалистами  консультативной фирмы «Маккинзи» и

представляет развитие описанной  выше модели. Характеристиками модели

являются привлекательность  рынка и преимущества предприятия  в конкуренции.

Привлекательность рынка  можно оценивать рядом показателей  отражающих

перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности  для изменения цен

и др. Преимущества в конкуренции  определяются относительной позицией на

рынке.

Модель имеет вид двухкоординатной матрицы, изображенной на рис. 6

Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого

соответствует тому или иному  значению СЕБ.

В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле - стратегия  инвестиций и

роста, правое нижнее поле - стратегия  извлечения максимальной вы­годы, левое

верхнее поле - стратегия  усиления позиций через создание конку­рентных

преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного  рынка или

стратегия ожидания, когда  сперва уйдут конкуренты, после чего можно будет

захватить большую долю рынка. Для СЕБ, находящихся посередине, решения

принимаются в зависимости  от характера ситуации.

Главный недостаток указанных  моделей - их статичность. Они отражают ситуацию

только в определенный период времени. Тем не менее модели позволяют ответить

на следующие основные вопросы, лежащие в основе определения  стра­тегий:

каково существующее состояние  портфеля продукции, нуждается ли он в

изменении, какие изменения  в нем следует произвести, как  их увязать с

изменениями во внешней среде  и др. При этом используют показатели:

удельный вес СЕБ в  привлекательных отраслях;

общая прибыль всех СЕБ  и их доля в ней;

соотношение «дойных коров», «звезд», «хромых уток» и «знаков  вопроса» в

программе предприятия (настоящей  и перспективной);

количество СЕБ, уязвимых с точки зрения конкуренции и  др.

Использование моделей позволяет  выявить возможный спектр стратегий.

    

                                            

ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

 

малые                      средние                большие

    

 

 

 

 

привлека-       высокая

тельность

     рынка             средняя

                             низкая

     VII. Стратегия  внедрения новшеств.

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное

большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе

открытий, изобретений и  других новшеств, позволивших создать  новый до этого

неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного  роста.

Современные лидеры в автомобильной, авиационной, элек­тротехнической  и

электронной промышленности возникли из небольших «пионерных»  фирм. Последние

десятилетия подтвердили  эту закономерность в области  производства

компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания

специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что научные исследования в

наибольших объемах ведутся  на крупных предприятиях, большинство  известных

современных открытий являются результатом деятельности небольших  и, как

правило, неизвестных фирм.

               Характеристики стратегии внедрения  новшеств.              

     Внедрение новшеств.

                              Преимущества.                             

ÿ  • получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых  цен;

ÿ  • блокирование входа  в. отрасль за счет монопольного владения

исключительными правами  на продукцию, технологию, услуги и  т.д;

ÿ  • гарантированное  получение прибыли в течение  действия исключительных прав;

ÿ  • отсутствие товаров-заменителей;

ÿ  • создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в

области науки и техники  для полной реализации потенциальных  возможностей.

                      Необходимые рыночные условия.                     

ÿ  • отсутствие аналогов продукции, наличие потенциального спроса на

предлагаемые новшества, и крупных  предприятий, готовых  поддержать инновацию.

           Требования к организации производства  и управления.          

ÿ  • высокая научно-техническая  квалификация персонала, проектная

(матричная) структура   управления, венчурная организация  бизнеса на начальных

этапах нововведения.

                        Дестабилизирующие факторы                       

ÿ  • большие объемы финансирования, высокие издержки на начальных этапах,

противодействие рынка внедрению  нововведения, противозаконная имитация

(копирование)   новшеств  другими фирмами, высокий риск  банкротства.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают

себя необходимостью снижать  себестоимость производимой продукции,

дифференцировать ее или  разрабатывать конкретный сегмент  рынка, а

сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных

технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих  пор видов

продукции, методов организации  производства, приемов стимулирования сбыта и

т.п. Главная цель - опередить  конкурентов и единолично занять рыночную нишу,

где конкуренция отсутствует  или ничтожно мала. По понятным причинам подобная

революционизация рынка  является источником больших объемов  продаж и

сверхприбыли, однако, в большинстве  случаев (80 из 100) заканчивается

банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической  или

технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов

распределения, отсутствия опы,та тиражирования нововведения и других причин.

Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой  степенью

неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что

удерживает многие фирмы  от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее,

заманчивые перспективы  быть единоличным лидером на рынке  не останавливают

многие предприятия в  финансировании и материальной поддержке  про­ектов такого

рода.

     VIII.Стратегия  немедленного реагирования на  потребности рынка.

Наличие платежеспособного  спроса на конкретный вид продукции  лишь в теории

автоматически создает его  предложение. На практике большинство  предприятий не

в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В

отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного

реагирования на потребности  рынка, нацелены на максимально быстрое

удовлетворение возникающих  потребностей в различных областях бизнеса.

Основной принцип поведения  — выбор и реализация проектов, наиболее

рентабельных в текущих  рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое

реагирование, готовы к немедленной  переориентации производства, изменению  его

масштабов с целью получения  максимальной прибыли в короткий промежуток

времени, несмотря на высокие  удельные издержки, определяемые отсутствием