Контрольная работа по "Экономика труда"

Современное производство все  более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались  в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились  к минимуму, что позволяло упростить  труд и уменьшить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела фирмы. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности долгосрочного развития.

В одной острой дискуссии  было удачно сказано, что кадры —  это не фактор и не ресурс реформы, кадры — это то пространство, где реформа должна произойти. И  действительно, практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей.

Не случайно во многих странах  вместо терминов «персонал» и «кадры»  сейчас используется термин «человеческие  ресурсы». Разница не просто в словах. При таком подходе люди рассматриваются  как достояние компании, ценный ресурс, необходимый для достижения стратегических целей организации.

Выжить в конкурентной борьбе и нормально развиваться  смогут те компании и фирмы, кадровая политика которых будет построена  на систематическом анализе внутренних и внешних условий их деятельности, будет точно отражать общую концепцию  развития предприятий.

Основные споры вокруг различий управления персоналом (УП) и  управления человеческими ресурсами (УЧР) сводятся к двум вопросам: до какой  степени модель УЧР представляет отход от доминирующей ортодоксии управления персоналом, или это просто то, что  хорошие менеджеры по персоналу  делали всегда, а также до какой  степени организации фактически адаптировали модель УЧР в практику?

Основным отличием УЧР  является стратегический подход к управлению людьми. Стратегический аспект УЧР, раскрываемый через понятие политики (кадровой политики), четко прослеживается в  следующем определении. Управление человеческими ресурсами — это  набор взаимозависимых политик  в отношении персонала для  достижения четырех целей: организационной  интеграции, преданности сотрудников, гибкости и качества.

Под организационной интеграцией  понимается то, насколько кадровая политика интегрирована в другую деятельность внутри организации. Стратегическое УЧР воздействует на планируемую и сонаправленную стратегию в отношении управления человеческими ресурсами, которая является прерогативой высшего руководства. Напротив, оперативное УЧР (управление персоналом) — это область деятельности среднего и низшего звена управления, включающая применение стратегий в отношении человеческих ресурсов в оперативные (тактические) меры управления на рабочих местах. Что касается интеграции персонала, то его цель — это обеспечение того, чтобы работа различных групп работников была скоординирована внутри организации как единого целого: как по горизонтали, так и по вертикали. И, наконец, организационная интеграция требует определенного построения (дизайна) своих структур, которое облегчает достижение стратегической и оперативной интеграции УЧР.

Преданность работников обычно противопоставляют соглашательству (уступчивости) работников при сравнении  между УЧР и более традиционных политик «низкого доверия» в отношении  персонала. В литературе описано  множество типов и форм преданности  работников: компании или организации, высшему и линейному менеджменту, профессии, группе или профсоюзу, работе, продукту или услуге, семье или  обществу. Политики в области УЧР  могут помочь в достижении определенного  уровня преданности. Типичным примером этого является убеждение в том, что преданность работников к  организации будет весьма невысока, если существуют сильные различия в  статусе различных категорий  работников (временные и постоянные, основные и вспомогательные, управляющие  и исполнители), тогда как внедрение  некоего единого статуса работников внутри организации помогает достичь  большей преданности работников. Высокая степень преданности  в организации ассоциируется  также с низким уровнем текучести  кадров, абсентеизма. Однако до сих  пор мало кому удавалось доказать, что сильная преданность сотрудников  положительно сказывается на производительности труда.

Третья цель УЧР — гибкость — имеет множество различных  аспектов. Понятие гибкости имеет  отношение к постановке задач  и диапазону работ, границам профессий, управленческому контролю, интенсификации усилий, производительности труда, навыкам, обучению, системам оплаты труда и  т.д. При всем разнообразии сфер применения понятия гибкость, можно выделить три основные типа гибкости, относящиеся к трем типам работников: функциональная гибкость, которая включает в себя расширение диапазона задач и работ и размывание границ профессий для основного персонала; численная гибкость, которая относится к свободе менеджеров управлять количеством основных работников через гибкий режим труда и использование неполного рабочего дня, а также труда временных и сезонных работников; и дистанцирование, при котором организация перестает нанимать персонал для конкретных задач, но покупает услуги внешнего персонала (например, уборщиков, персонал службы безопасности, консультантов). Из этого не следует, что ориентированные на УЧР организации должны непременно внедрять гибкий подход во всех трех сферах одновременно и на высоком уровне. Однако есть некоторые доказательства того, что сбалансированное усиление гибкости во всех трех направлениях влияет на производительность организации.

И, наконец, четвертая цель — качество. В данной модели УЧР  понятие качества относится не только к работе и трудовой жизни —  условиям труда, построению работ, удовлетворению трудом — но и к рабочей силе как таковой, в особенности, к  уровню навыков и обучению персонала. Некоторые из наиболее продвинутых философий управления качеством делают более сильный акцент на качестве менеджеров и управленческой производительности нежели на качестве персонала.

Имеющий место дисбаланс  между устаревшей практикой управления кадрами и возросшими новыми и  более жесткими требованиями деловой  среды

является основной причиной происходящего перехода от управления персоналом к управлению человеческими  ресурсами (УЧР). Основные отличия традиционного УП от УЧР отражены в таблице 2.

Таблица 2

Отличия управления человеческими  ресурсами от традиционного управления персоналом

Среди факторов повышенного  внимания к концепции УЧР в  последнее время особенно выделяются такие как: объективная связь  этих процессов со стратегией компании, трудности в найме квалифицированных  менеджеров, необходимость более  гибкой, легко адаптируемой к новым  задачам квалификации, тесной связи  работников с целями бизнеса, больший  акцент на оценку результатов и их влияния на вознаграждение, необходимость  в более совершенной методологии  и практике

Сущность управления человеческими  ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как  достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей  организации. УЧР связано с динамикой  всех аспектов внешней среды деятельности компании и требует интегрированного подхода. Высшее звено управления должно быть прямо вовлечено в процесс  УЧР.

Управление человеческими  ресурсами может существенно  повлиять на результаты компании только тогда, когда различные его функции, такие как развитие карьеры, отбор  сотрудников и приём на работу, мотивация, аттестация, тренинг, партнерство  наёмных работников и менеджеров и др., объединены в одну программу, являющуюся частью стратегии бизнеса. Только в этих условиях УЧР станет ключом к раскрытию возможностей и реализации преимуществ человеческого  потенциала организации.

УЧР охватывает, в конечном счете, сферу взаимоотношений между  организацией и её персоналом. Учитывая это, целесообразно обратить внимание на правильность построения системы  взаимодействия человека и организационного окружения. Обычно под организационным  окружением подразумеваются такие  характеристики и составляющие организации, как: производственный профиль, положение  в отрасли, положение на рынке, размер организации, условия труда, коллеги, рабочее место и др.

В данном случае решающее значение имеют понимание, предвидение и  эффективное воздействие на поведение  человека в организации — управление организационным поведением.

В общем виде регулирование  организационного поведения означает формирование позитивной мотивации  сотрудников на основе выявления  и эффективного подкрепления (одобрения, вознаграждения) функциональных и желательных  видов поведения.

Управления организационным  поведением осуществляется посредством  обеспечения целевой направленности деятельности персонала, формирование инициативности и ответственности  за дело, побуждения к творческой самореализации личности. При этом основными организационными регуляторами индивидуальных и групповых  поступков, обеспечивающими то или иное проявление организационного поведения в системе управляющих взаимодействий, являются:

• четкая и ясная постановка целей, помогающая работникам осознавать ближайшие и отдаленные перспективы развития организации и соотнести их со своими собственными устремлениями и способностями;
• обеспечение персонала со стороны менеджмента средствами достижения поставленных задач;
• создание работнику стимулов, формирующих его мотивационную заинтересованность, как в результатах своего труда, так и в групповых результатах;
• формирование запрещающих, обязывающих и рекомендуемых норм взаимоотношений как внутри коллектива, так и во внешней среде;
• обеспечение большей ясности в отношении того, насколько цели и поступки персонала соответствуют целям организации.

Управление организационным  поведением призвано, в итоге, сделать  более совершенными и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью  конкурентных преимуществ любой  организации.

Стремление обеих сторон — человека и организации —  ограничить свое взаимодействие только выполнением определенных работ  на определенном рабочем месте не может быть реализованным, поскольку  область их взаимоотношений всегда шире, ибо человек не может быть низведен до состояния машины, а  организационное окружение —  до рабочего места.

Имея определенное представление  о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, имея определенные намерения  в отношении организации, и, наконец, исходя из своих целей и текущих  возможностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая  занять в пей определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение.

Организация в соответствии со своими целями, организационной  структурой, спецификой и содержанием  работы предполагает взять работника, обладающего соответствующей квалификацией  и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение.

Ожидания индивида и ожидания организации являются основой возникновения  конфликта между ними, который по сути носит стратегический характер. Это обусловлено тем, что стратегия выживания фирмы непосредственно зависит от того, будет ли данный конфликт успешно разрешаться и каким образом организация намерена его разрешать.

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так  как они, в свою очередь, складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать высоким искусством управления, создать в организации очень сложную и гибкую систему увязки интересов человека, групп, подразделений и организации в целом.

Для того, чтобы привести в соответствие ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно чётко представлять то, на какое место в организации претендует человек, и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли претензиям человека является основой конфликта между человеком и организационным окружением.

Возможны два подхода  к установлению соответствия роли и  места (табл. 3). Выбор одного из этих двух подходов является предметом стратегического  решения, т.к. он задает основы стратегии  управления человеческим потенциалом  организации.