Контрольная работа по "Теории управления"

Разрешение конфликта  невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений  и наличия атмосферы взаимного  доверия и сотрудничества.

2.2. Рядовой инженер фирмы - Косов поссорился с ведущим инженером - Щербатовым. При этом многое было не понятно сотрудникам и руководству: прежде Косов всегда был дисциплинированным и никогда ни с кем не ссорился. А тут вдруг стал агрессивным, накричал на ведущего инженера, заявив, что никогда не сможет его уважать.

Но вскоре выяснилось, что незадолго до этого Щербатов стремился убедить Косова, будто  его рацпредложение нецелесообразно  и никому не нужно. Тогда Косов  забрал рацпредложение, а ведущий  инженер преподнес его идею, как  свою. Предложение было принято и  внедрено. Рядовой инженер об этом никому не рассказал, но некоторые сотрудники, присутствующие при разговоре, знали  суть конфликта и не делали из этого  тайны. Однако руководство фирмы  не обратило на данную ситуацию должного внимания и в результате нагнетания обстановки рядовой инженер уволился. 

Межличностный конфликт “по-вертикали” (между рядовым инженером и ведущим). Причиной послужили факторы отношений: неудовлетворённость от взаимодействия между сторонами, дисбаланс в отношениях, приведший к низкому уровню доверия и авторитетности. Конфликт был разрешён самостоятельно, т.е. конфликтующие стороны сами решили проблему, опираясь на собственные возможности и желания, в данной ситуации не желания инженера фирмы Косова работать под руководством ведущего инженера Щербатова

Задание 3. Приведите типологию организационных структур управления организациями, с их кратким описанием, определением достоинств, недостатков. Определите типы нижеприведенных структур. Определите руководителей высшего, среднего и низшего уровней управления.

Организационная структура  управления - это упорядоченная совокупность конкретных звеньев аппарата управления, связанных между собой по вертикали (субординация) и по горизонтали (координация) и обеспечивающих устойчивый и качественный процесс управления.

  Линейный тип организационной  структуры управления образуется  в результате расположения должностей  по принципу прямого подчинения: вышестоящий руководитель - руководители - исполнители. Такой способ является  наиболее простым и логичным, обеспечивает организации иерархическую подчиненность, единство распорядительства с указанием: что, кому и как делать. Иерархия при всех вариантах модификации отношений в организационной структуре управления не может исчезнуть вовсе, так как существование различных ее уровней наиболее полно соответствует задаче институализации ответственности.

   Линейный тип структуры  придает ей устойчивость, надежность, оперативность управления; как правило,  эффективен в небольших коллективах,  решающих сравнительно простые,  повторяющиеся задачи. В то же  время нужно видеть негибкость  и ограниченные возможности линейного  типа оргструктуры управления. Заключаются они в следующем.

   - При его использовании  на основного субъекта управления ложится большая нагрузка. В данном случае ему необходимо обладать глубокими знаниями по всем направлениям работы своих подчиненных. Поэтому чем разнообразнее функции, выполняемые подчиненными, тем труднее линейному руководителю осуществлять эффективное управление.

   - Строгая формализация, субординация в отношениях приводит  к блокированию в разной степени  обратных связей, что снижает  эффективность управления.

   - Линейная структура  допускает такое явление, как  кривая познания - один отдел или  одно подразделение проходит  весь путь поиска и ошибок, чтобы довести проект до определенной  стадии зрелости (качества), а следующий  должен заново изучать этот  процесс.

   - Линейная структура  демонстрирует классический синдром  "чужого изобретения", когда  нововведение, внедряемое в подразделение  извне, зачастую проваливается  из-за отсутствия внутренней поддержи или энтузиазма в отношении новшества.

   - Разделение организации  на отделы и департаменты воздвигает  барьеры между людьми. Разные  отделы, разные профессии, разные  функции обусловливают ту узость  и ограниченность интересов, которую  порой проявляют представители  различных влиятельных группировок  при обсуждении задач организации,  в попытках достичь согласия  по поводу способов их решения.

   Помогает преодолеть  указанные проблемы функциональный  тип.

   Функциональный тип  организационной структуры управления  основан на передаче прав  линейного руководства нескольким субъектам управления, каждый из которых осуществляет его по одной из специализированных функций. В результате у исполнителей появляется несколько так называемых функциональных руководителей.

   При функциональном  построении оргструктур управления каждый руководитель концентрирует внимание лишь на одном участке работы, располагает, несомненно, большими возможностями для эффективного управления. Он может глубже и детальнее разбираться в тонкостях деятельности своих подчиненных, чем основной субъект управления при линейном типе построения оргструктур.

   Функциональное строение  обеспечивает ведение конкретных  функций, позволяет подобрать  высококвалифицированный аппарат  специалистов, использовать особое  мастерство опытных работников  как рычаг воздействия на остальной  персонал. Оно создает условия  для передачи мастерства, установления  высоких стандартов, эталонов исполнения.

   Работа под руководством  одного начальника позволяет  сотрудникам, выполняющим одну  и ту же функцию, приобрести  долгосрочную перспективу и создать  свою субкультуру, что способствует  стабильности трудовых результатов.

   Наконец, функциональная  организация позволяет исключить  потери в результате дублирования, скажем, когда в каждом подразделении  есть свой бухгалтер или кадровик.

   Функциональные структуры  особенно подходят для бригадной,  групповой работы и дают руководству  необходимую гибкость для переключения  людей с одного задания на  другое, чтобы оптимизировать реакцию  на изменяющиеся потребности.

   Однако функциональный  тип организационной структуры  управления не свободен и от  недостатков.

   - Узкая специализация  затрудняет перераспределение служащих  внутри органов управления, порождает  сложную проблему межфункциональной координации.

   - К существенным  недостаткам следует отнести  потерю централизованных начал  в руководстве. Исполнитель получает  указания от нескольких функциональных  руководителей и не всегда  может определить, какое указание  следует выполнить в первую  очередь, большие затраты времени  связаны с согласованием действий  в руководстве.

   - Те же причины,  которые помогают функциональным  подразделениям приобрести единую, разделяемую всеми точку зрения, могут мешать сотрудникам видеть потребности других подразделений.

   Чрезмерно поглощенные  своими собственными профессиональными  интересами, они могут стать невосприимчивыми к меняющимся условиям за пределами организации и тогда их ответная реакция замедляется, может стать неадекватной, генерируется сопротивление переменам и новшествам.

   Линейно-функциональный тип организационной структуры управления является производным от линейного и функционального типов. Он концентрирует в себе положительные стороны каждого из последних и в определенной мере свободен от недостатков, присущих каждому из них.

   Преимущество линейно-функциональной  структуры в том, что в отделах  собраны люди, выполняющие сходные  задачи. Однако и этот тип структуры  допускает слабые связи на  горизонтальном уровне, чрезмерное  развитие вертикального субординационного  воздействия, громоздкий аппарат  работников функциональных служб  и уровней управления, обилие  канцелярских работников, что неизбежно  порождает обилие канцелярской  работы.

   При использовании  линейно-функционального типа важно  сохранить единство руководства.  В этих целях руководители "по  функциям" подчиняются линейным  руководителям и лишаются прав  властного распорядительства. Их  роль ограничивается методическим  руководством. Таким образом, право  принятия решений остается у  линейных руководителей, а руководители "по функциям" являются их  помощниками в осуществлении  специфических функций, требующих  особых знаний.

   Линейно-штабной (или линейно-функционально-штабной} тип организационной структуры управления позволяет значительно повысить качество линейного руководства за счет объединения специалистов в специализированные, так называемые штабные подразделения, которые занимаются анализом управленческой информации статистического, аналитического, планирующего, координирующего и иного свойства и выработкой на его основе рекомендаций и предложений. Чтобы освободить руководителя органа управления от решения второстепенных вопросов, функциональным руководителям предоставляются права давать указания объектам управления по отдельным функциям органа управления.

   Однако и этому  типу организационных структур  управления присущи определенные  недостатки. Например, штабные подразделения  имеют тенденцию к постоянному  увеличению своего состава, следствием  чему бывает отрыв от решения  актуальных практических проблем.  При этом резко увеличивается  нагрузка на линейного руководителя. Он становится посредником между  штабным и другими подчиненными  ему структурными подразделениями:  через него проходит вся информация  снизу, на основе которой он  дает штабному подразделению  соответствующие распоряжения, и  лишь затем они поступают оттуда  к низовым звеньям системы  в виде указаний, рекомендаций. Именно  затем, чтобы разгрузить руководителя, штабным подразделениям можно  предоставить ограниченные права  в отношении подразделений нижестоящего  уровня (например, только контролировать, координировать их деятельность).

   Программно-целевой  тип организационной структуры  управления обеспечивает наибольшую  гибкость в управлении.

   Программно-целевая  структура управления - это один  из видов организационных структур  управления, который представляет  собой упорядоченную совокупность  структурных единиц, объединенных  организационно для решения комплексных  задач. Руководитель программы,  набирающий коллектив, вряд ли  возьмет лишних и некомпетентных  людей.

   По типам организационного  механизма такие структуры различаются  как обычные и матричные.

   При обычной структуре  в подчинение руководителю программы  выделяются сотрудники функциональных  соответствующих подразделений,  для которых участие в программе  становится на время основным  занятием. По окончании работы  в программе сотрудники возвращаются  в свое подразделение. Задания  участникам дает руководитель  программы. Дисциплинарные санкции  налагает линейный руководитель  по представлению руководителей  программно-целевых структур. Недостатком  такого управления являются ограниченные  права по использованию ресурсов, в том числе кадровых, руководителей  программно-целевых структур.

   Матричные структуры  управления обеспечивают параллельное  выполнение участниками программы  функций и в стационарной системе,  т.е. занятость в программе  не освобождает их от выполнения  постоянных обязанностей. Для такой  структуры характерно двойное,  тройное и более сложное подчинение  структурных единиц. По такой  структуре создаются различные  комитеты, комиссии специалистов  различных организаций, не связанные  с организационной подчиненностью. Да, о ней можно оказать, что  она подвижна, гибка, универсальна, хотя может создавать и ущерб  специалистам в исполнении постоянных  обязанностей.

   Программно-целевой  тип оргструктуры управления на практике применяется в виде кратко- и долгосрочной программно-целевой структуры, организационной структуры управления по проекту.

   Краткосрочная программно-целевая  оргструктура управления обусловливается необходимостью создания временных структурных образований (например, групп специалистов для оказания помощи территориальным органам на местах, проведения лицензирования, аттестации образовательных учреждений или специальности). За работниками, включаемыми в их состав, сохраняется прежняя должность. Создание таких структур оформляется кратким распоряжением без детализации обязанностей их представителей.

   Долгосрочная программно-целевая  оргструктура управления создается для регулирования хода крупномасштабной работы, рассчитанной на сравнительно длительный период. В их состав включаются, как правило, специально формируемые в этих целях штабные подразделения. Деятельность таких структур требует детальной правовой регламентации. Подобная оргструктура управления создавалась, например, в органах государственной власти на период подготовки и проведения Олимпийских игр, других международных спортивных соревнований, 850-летнего юбилея г. Москвы.

   Организационная структура  управления по проекту формируется  для обеспечения программы реализации  крупномасштабных проектов, когда  возможны частые перестройки  системы по мере достижения  промежуточных целей. Примером  здесь могут служить оргструктуры управления по объекту (например, при строительстве жилого массива).

   При использовании  матричных видов оргструктур управления за каждым работником функциональной службы закрепляется либо определенная зона, либо какой-то объект. В этом случае данный работник находится как бы в двойном подчинении: руководителю своей службы и куратору зоны (объекта). Создание зональных групп позволяет работникам различных служб согласовывать свои действия в отношении нижестоящих подразделений без обращений к вышестоящему руководству.