Методы анализа управенческих решений

Для уровня фирм перечисленные принципы должны адаптироваться к конкретным объектам, технологиям, возможностям, стандартам.

Методы ресурсосбережения — конкретные технологические способы, организационные и экономические методы экономии расхода ресурсов на единицу полезного эффекта (работы) по новому варианту инвестиционного проекта по сравнению с заменяемым вариантом.

Методы ресурсосбережения  реализуются через организационно-технические мероприятия, например, по замене физически или морально устаревших технологий, оборудования, организационных проектов, экономических и других методов менеджмента.

Для уровня страны (региона) стратегия ресурсосбережения должна разрабатываться на длительную перспективу (например, в США действует программа  ресурсосбережения на 40 лет) на основе рассмотренных выше принципов.[1, 211 с.]

Стратегиями ресурсосбережения на фирме могут быть следующие:

1. Упрощение  кинематической схемы (структуры,  принципа действия) товара.

2. Межвидовая  и внутривидовая унификация составных  частей товара.

3. Совершенствование  технологичности конструкции товара.

4. Организационно-техническое развитие производства.

5. Расширение  зарубежного производства качественного  товара без изменения его конструкции в стране (странах), где дешевле (эффективнее) конкретный вид ресурса.

6. Реализация  факторов ресурсосбережения.

Система показателей ресурсоемкости товара и производства

Показатели  ресурсоемкости отдельных видов  товаров подразделяются на:

-  абсолютные;

-  структурные;

-  относительные

-  удельные.

К абсолютным показателям  ресурсоемкости товара относятся показатели по стадиям жизненного цикла:

-   затраты  на маркетинг (на единицу товара);

-   затраты  на НИОКР (на единицу товара);

- затраты на  организационно-технологическую подготовку  производ-ства нового товара;

-   затраты  на производство товара;

-   затраты  на подготовку товара к функционированию;

-   затраты  на эксплуатацию и техническое  обслуживание товара;

-   затраты  на восстановление (ремонт) товара;

-   затраты  на утилизацию товара.

К структурным показателям ресурсоемкости товара относятся показатели, характеризующие долю укрупненного вида ресурса на каждой стадии жизненного цикла единицы товара:

-  сырье и  материалы (в % от полных затрат  на этой стадии жизненного  цикла товара);

-  комплектующие  покупные изделия или запасные  части (в % от полных затрат);

-  топливно-энергетические  ресурсы (в натуральном выражении и в % от полных затрат);

-  заработная  плата промышленно-производственного  персонала фирмы, приходящаяся на единицу товара (в % от полных затрат);

-  амортизация  основных производственных фондов в расчете на едини-цу товара на данной стадии

К относительным показателям ресурсоемкости товара относятся показатели расхода ресурса на единицу технического параметра объекта или технологические потери ресурса. Например, расход топлива на 100 км пробега конкретного автомобиля, расход конкретного вида угля на выработку 1квт/час электрической энергии, процент усушки при транспортировании сельскохозяйственной продукции, процент технологических потерь конкретного вида ресурса на конкретной стадии жизненного цикла, коэффициент использования конкретного вида ресурса и др.

К удельным показателям ресурсоемкости товара относятся показатели, характеризующие расход абсолютного значения конкретного вида или совокупности ресурсов на отдельной стадии жизненного цикла товара на единицу его полезного эффекта.

К показателям  ресурсоемкости производства относятся показатели, характеризующие эффективность использования отдельных видов ресурсов в целом по фирме, без привязки к конкретным товарам.

К этим показателям целесообразно отнести следующие:

- показатель  эффективности рабочего капитала;

- показатель  эффективности накопленного капитала;

- рентабельность  производства;

- показатель  задолженности;

-   показатель  эффективности активов и др.

Дополнительно к перечисленным показателям ресурсоемкости производства рекомендуется включить следующие:

-  производительность  труда (отношение общего объема  продаж за год к среднегодовой численности персонала фирмы);

-   сверхнормативные  потери рабочего времени, например, за год;

-   сверхнормативные  потери материальных ресурсов;

- сверхнормативные простои технологического оборудования основ-ного, вспомогательного и обслуживающего производств;

- сверхнормативные  выплаты штрафов и неустоек.[15, 243 с.]

1.7 SWOT – анализ

Рисунок 1 –  Модель SWOT - анализа

В настоящее время SWOT - анализ применяется достаточно широко в различных сферах экономики  и управления (Рис. 1). Его универсальность  позволяет использовать его на различных  уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию. Технология SWOT-анализа, как ее чаще всего отражают в учебной и специальной литературе, заключается в характеристике:

-  внутренней среды  (с выделением сильных и слабых  сторон);

- внешней среды (с  выделением возможностей и угроз)  предприятия описание выполняется  с помощью факторов, не имеющих количественной оценки.

Факторы сводятся в таблицу; по значимости, как правило, не ранжируются.

SWOT-анализ нами предлагается  разбить на ряд этапов.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы — конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

-   патентоспособность  выпускаемых товаров;

-   цена товаров;

-   прогрессивность  технологии;

-   квалификация  кадров;

-   стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

-   возраст основных  производственных фондов;

-   географическое  расположение фирмы;

-   инфраструктура;

-   система менеджмента  (в т. ч. маркетинга);

- сила конкуренции  на "входе" и "выходе" системы  менеджмента фирмы и др.

На втором этапе SWOT - анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне — комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне — полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне — конкретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT - анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом  этапе SWOT - анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Как показывает практика многие аналитики и экономисты-менеджеры, работающие в режиме недопущения  предприятия до кризисного состояния, используют именно этот вариант, недопонимая исследовательского предназначения SWOT - анализа. Другие специалисты прекрасно понимают возможности SWOT - анализа, но в условиях кризиса, когда ощущается резкий дефицит времени для принятия решения по его урегулированию и давление интересантов, вынуждены проводить анализ в поверхностном варианте. Как правило, и в первом и во втором случаях исследование просто обрывается на середине, ограничившись лишь простым описанием внутренней и внешней среды предприятия, хотя именно на этом этапе самое интересное только и начинается. Только на первый взгляд SWOT - анализ может освоить любой начинающий аналитик (не требуется знаний математики, теории вероятности, статистики и т.д.). На самом деле здесь нужны системные экономические знания, опыт и интуиция. Заметим, что в научной литературе содержание SWOT - анализа предполагает в дополнение к двум вышеназванным моментам (внутренняя, внешняя среда) и составление матрицы SWOT - анализа. Имеются и другие модификации. Развитие теории анализа и антикризисного управления требует совершенствования SWOT - анализа. [14, 311 с.]

 

2. ВЫРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ«СтройХолдингКраснодар» НА ОСНОВЕ SWOT-АНАЛИЗА

Проведем SWOT – анализ крупного строительного предприятия города Краснодара «СтройХолдингКраснодар», выявим его преимущества и недостат-ки.

Анализ внутреннего  состояния компании и учет бизнес окружения компании позволил выделить следующие факторы деятельности компании.

Ключевые факторы  успеха:

Для успешной деятельности на строительном рынке г. Краснодара, необходимо выполнение следующих факторов:

- доступ к  кредитным или заемным финансовым  ресурсам. Без доступа компании крайне тяжело инвестиционные проекты, приобретать и обновлять основные средства производства, иметь достаточные оборотные средства;

- наличие достаточного  административного ресурса («связи» в ад-министрации города) для возможности получения информации по тендерам и обеспечения возможности получения крупных контрактов и госзаказа;

- достаточно высокий технический и технологический уровень работы компании;

- квалифицированный  управленческий и технический  персонал, система повышения квалификации кадров;

- лицензия соответствующего  уровня (например, на строительство зданий свыше 120 м высотой, мосты, тоннели), сертификация ISO. 

Сильные внутренние стороны: Преимущества компании.

1. Лидерство  на рынке за счет клиентоориентированности  компании- гибкость в отношениях  с Заказчиками - наличие проектного  подразделения позволяет обеспечивать  многовариантность решения инженерных  задач за счет использования инновационных технологий, оборудования, ноу-хау.

2.  Узнаваемый  брэнд.

3.  Команда  высококвалифицированных специалистов.

4. Опыт работ  в грунтовых условиях г. Воронежа, высокая ком-петентность. Наличие  патентов.

5. Широкая производственная (продуктовая) линейка геотехнических работ и услуг.

6. Наличие системы  профессионального обучения и  повышения ква-лификации.

7. Наличие у  компании утвержденных Госстроем  России Стандартов организации  (СТО).

8.  Программа  социальной ответственности.

9. Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений (постпродажное сервисное обслуживание).

10. Многолетнее  партнерство с лидерами на  мировом и европейском рынках: фирмами Bauer (Германия), SoilMec (Италия), что обеспечивает доступ к  прогрессивным технологиям и обеспечивает быстрое нахождение инновационных решений.

Слабые внутренние стороны: Недостатки компании.

1. Недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив).
2. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.
3. Низкая рентабельность производственной деятельности (основной) из - за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.
4. Высокие издержки производства.
5. Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления.
6. Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов.

Сильные внешние  стороны: Возможности рынка.

1. Растущий рынок.
2. Общенациональная программа «Доступное жилье».
3. Возможности быстрого роста.
4. Наличие новых привлекательных географических рынков.
5. Появление новых технологий высотного строительства и освоения подземного пространства.
6. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль.
7. Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки.