Мотивационная система в фармацевтической организации

Практически каждый руководитель аптеки рано или поздно сталкивается с вопросом мотивации своих сотрудников. К сожалению, единых схем мотивации, которые одинаково эффективно влияли бы на разных сотрудников, не существует. Именно поэтому большинство руководителей  аптек (и аптечных сетей) экспериментируют с различными моделями мотивации  персонала, пытаясь найти методы, наиболее подходящие для их компании.

Аптека, по сути своей, относится  к сфере сервиса. А в сфере сервиса, как известно, ключевая роль принадлежит персоналу. Покупатель присутствует (участвует) в процессе предоставления услуги, и процесс оказания услуги для него столь же важен, как и результат. Поэтому инвестиции в мотивацию сотрудников в аптечной сфере, как правило, себя оправдывают.

В данной работе представлена схема последовательных действий при построении системы мотивации аптечного персонала, позволяющая аптечной сети увеличить финансовую эффективность, улучшить обслуживание клиентов и повысить вовлеченность сотрудников в этот процесс.

 

Анализ системы  управления персоналом

 
 Прежде чем строить  эффективную систему мотивации  персонала, необходимо проанализировать и внести изменения в систему  управления персоналом в аптеке. Согласно теории двухфакторной мотивации, разработанной легендарным американским психологом Фредериком Герцбергом, можно выделить две группы факторов, вызывающих удовлетворенность работой — поддерживающие (гигиенические) и истинные мотивы (табл. 1).

Если все поддерживающие факторы устраивают сотрудника, то он находится в нейтральном состоянии, если хоть один «хромает», то он не удовлетворен работой (рис. 1).

 

.

Таким образом, чтобы система  мотивации функционировала эффективно, необходимо сначала обеспечить выполнение поддерживающих факторов, т.е. заложить фундамент эффективной системы  управления персоналом.

 
  
Особая роль руководителя

Ключевым фактором, влияющим на мотивацию сотрудника, является непосредственный руководитель (рис. 2). В связи с этим следует уделить  пристальное внимание обучению заведующих аптеками основным принципам управления персоналом. В минимальный курс обучения необходимо включить:

— основы оперативного управления: 
— навыки планирования; 
-- организация и постановка задач; 
-- обучение персонала; 
-- делегирование; 
-- мотивация; 
-- контроль и координация; 
— основы лидерства; 
— методы работы с персоналом: 
-- навыки общения; 
-- работа с картотекой; 
-- ведение отчетности по работе с персоналом.

Не останавливаясь подробно на каком-либо из этих пунктов, отмечу, что существенной проблемой российского бизнеса является нехватка квалифицированных руководителей. Поэтому инвестиции в их обучение не только быстро окупятся, но и сделают появление таких руководителей конкурентным преимуществом аптечной сети.

 
 Фундамент управления персоналом

Для построения эффективной  системы управления персоналом в  аптеке (аптечной сети) следует обеспечить выполнение следующих шагов:

— доведение до всех сотрудников  стратегии компании. Сотрудники хотят  знать, куда планирует двигаться  и каким образом намерена развиваться  компания, в которой они работают. Не пренебрегайте этим, в принципе, несложным для выполнения фактором;

— внедрение регламентов. Как я писал в предыдущих статьях, «наличие стандартов в той или  иной области приводит к снижению управленческих затрат, времени принятия решения, снижает вероятность ошибок, улучшает качество обслуживания».   
Регламентация снижает уровень неопределенности в работе персонала, помогает распределить ответственность и порядок работ. Сотрудникам становится понятно что, как, когда и кто делает;

— создание системы обучения персонала. Просто написать и внедрить регламенты мало, необходимо, чтобы сотрудники их приняли, выучили и исполняли. Поэтому следующим необходимым условием является создание системы обучения персонала, включающей следующие элементы:  
-- обучение внутренним стандартам (регламентам) компании и объяснение их необходимости;

-- обучение фармспециалистов;

-- обучение руководителей (заведующих аптеками);

— обеспечение контроля выполнения стандартов. Постоянное выполнение сотрудниками стандартов компании можно  обеспечить только при наличии эффективных  методов контроля. Эти методы должны предотвращать саму возможность  невыполнения стандартов, а не являться способом выявления нарушений. Таким  образом, контроль начинается не на стадии исполнения регламентов, а на стадии их изучения сотрудниками компании. К  методам контроля относятся:

-- проверка знаний и компетенций;

-- контроль выполнения стандартов;

-- регулярная оценка ключевых показателей деятельности персонала (KPI);

-- координирующие действия;

— внедрение системы наказаний. Подкреплением контроля является система  наказаний, включенная в регламенты.

Сотрудникам аптеки нельзя оставлять выбор между двумя  вариантами: много работать и много  зарабатывать или работать, не напрягаясь, и получать оклад. Именно поэтому  первая часть данной статьи посвящена  созданию фундамента системы управления. Правильно функционирующая система управления — это тот инструмент, который не позволяет сотруднику расслабляться. В такой системе он может только эффективно работать и хорошо зарабатывать и не может не работать; 
- организация обратной связи. Трудно представить более простой и наименее затратный способ поддержания мотивации персонала, чем организация обратной связи. Однако именно этим способом чаще всего пренебрегают руководители. Способ организации этой связи – проведение собраний, в ходе которых вместе с персоналом обсуждаются достигнутые цели и возникшие сложности, определяются корректирующие действия, обозначаются следующие цели и дальнейшее развитие компании. Общее собрание сотрудников аптечной сети следует проводить не чаще 1 раза в квартал. Собрания-летучки, в которых участвуют все сотрудники аптеки целесообразно проводить еженедельно. Кроме того, непосредственный руководитель обязан проводить индивидуальное общение со своими подчиненными. Такому руководителю полезно завести картотеку с анкетой (в свободной форме) на каждого подчиненного;

— правильная организация  рабочих мест. Этот «пункт программы» включает в себя следующие моменты:

-- установку компьютеризированных касс. Удивительно, но даже в XXI веке в крупных городах по-прежнему есть аптеки, в которых такие кассы отсутствуют;

-- использование удобного оборудования (как для сотрудников аптеки, так и для ее клиентов);

-- наличие в аптеке кондиционера и обогревателя. Рекордные температуры лета 2010 г. наглядно продемонстрировали, что необходимо готовить кондиционер заранее (впрочем, как и систему отопления к зиме). Даже если вам все равно, в каких условиях работают ваши сотрудники, предлагаю подумать о том, какое впечатление произведет такая аптека на своих клиентов;

-- правильное расположение товара в аптеке.  Практически во всех аптеках этот процесс оставлен на усмотрение сотрудников, которые могут перекладывать товар так, как им удобно. В результате этого в процессе обслуживания клиентов порой трудно быстро найти необходимый товар, что снижает эффективность работы всех фармацевтов и аптеки в целом; 
— создание места отдыха. Это дополнительная возможность повлиять на мотивацию первостольников. Работа фармспециалиста связана с огромным количеством контактом с людьми, и психологически человеку хочется хоть немного побыть в тишине, одному. Постарайтесь обеспечить эту возможность сотрудникам.

Система мотивации  персонала в аптеках

Прежде чем перейти  к непосредственному построению системы мотивации, необходимо определить, к чему нельзя мотивировать сотрудников, а к чему необходимо. 
Персонал НЕЛЬЗЯ мотивировать к:

— выполнению обязательных действий, прописанных в должностных  инструкциях и регламентах. Для  этого существует система управления, которая и обеспечивает их выполнение;

— достижению положительных  результатов неправильными способами. Аптеке не все равно, как она зарабатывает деньги. Иначе существует высокая  вероятность достижения мелких тактических  успехов в ущерб стратегическим целям.

— старанию. Важен только результат, а не потраченные на него усилия.

Областью мотивации должно быть только то, на что сотрудник  может влиять. Цель руководителя —  определить эту сферу и разработать  мотивационную схему согласно целям  компании.

Перед «первостольником» и заведующим аптекой стоят разные цели, следовательно, будут различаться и мотивационные схемы. Схема мотивации «первостольников» состоит из четырех взаимосвязанных элементов: 
— побуждение к достижению определенных финансовых показателей; 
— побуждение к эффективной работе с клиентами аптеки; 
— побуждение к выполнению дополнительных обязанностей; 
— дополнительные мотивационные премии.

Рассмотрим каждый пункт  подробнее. 
Достижение фармспециалистами финансовых показателей 
1.Продажа товаров из ядра ассортимента аптеки Бессмысленно ориентировать фармспециалистов только на общую выручку с кассы, хотя бы потому, что при правильном функционировании такого метода «первостольники» будут стремиться продавать более дорогие позиции, что далеко не всегда выгодно самой аптеке. Фармспециалистов следует мотивировать к продаже фармтоваров, обеспечивающих аптеке наибольший доход, т.е. на продажу позиций, которые имеют наибольшую наценку. Такие товары входят в ядро ассортимента, которое определяется в процессе формирования ассортимента  методом каскадного ABC*XYZ-анализа. Задача заведующего аптекой — донести до фармспециалистов информацию о ядре ассортимента и определить общий план продаж препаратов из данного списка; 
2.Выполнение плана продаж по «связанным» позициям. Руководству аптеки (или аптечной сети) необходимо разработать схемы продаж препаратов по т.н. «связанным» позициям. Имеются в виду лекарства, которые используются в комплексной терапии и, соответственно, могут быть проданы вместе, например: антибиотик + витамины + пробиотик или противопростудное средство + витамины + иммуномодулятор и т.д. Разработав такие схемы (и включив в них препараты из ядра ассортимента), необходимо выставлять план продаж по «связанным» позициям для каждого «первостольника»; 
3.Выполнение плана по бонусным акциям. Нередко производители лекарств предлагают аптекам промо-акции по продаже собственных препаратов. Если эти препараты входят в ядро ассортимента, то имеет смысл в таких акциях участвовать и мотивировать «первостольников» к их выполнению. 
4.Повышение размера среднего чека. Этот метод можно использовать только в том случае, если каждый фармспециалист в аптеке в течение месяца работает за разными кассами и в разные смены.  
Все финансовые показатели необходимо планировать ежемесячно на аптеку и на каждого сотрудника. Ход выполнения плана необходимо отслеживать еженедельно на общеаптечных собраниях-летучках, а в случае необходимости — индивидуально с сотрудником.

Эффективная работа фармацевтов с клиентами аптеки

1.Продажа подарочных аптечных  сертификатов. 
Если в аптеке нет подарочных сертификатов, но есть аптечная косметика, то это повод задуматься, почему сложилась такая ситуация. Следует ввести подарочные сертификаты и выставлять месячный план по их продаже на каждого фармацевта.

2.Количество выданных  дисконтных карт и заполненных  анкет клиентов.

Эффективная работа аптеки с клиентами невозможна без построения активной клиентской базы  и дисконтной программы. 
Выполнение дополнительных обязанностей

1.Наставничество для новых  сотрудников. При отсутствии методов  адаптации новых сотрудников  в аптеке, новички априори не  могут работать эффективно первые  два месяца. Типичным выходом  из этой ситуации является  пристальное внимание заведующей  к новому сотруднику во весь  период его испытательного срока.  Это требует от руководителя  существенных временных и трудовых  затрат. Для их снижения следует  организовать систему наставничества. Для новых сотрудников заведующий  назначает наставника из наиболее опытных фармспециалистов. Заведующий определяет, какие навыки и знания должны получить новые сотрудники за определенный срок и по каким показателям будет проводиться оценка их компетенций. В случае успешного прохождения новым сотрудником испытательного срока фармспециалист-наставник премируется; 
2.Работа на заказе товара. Наличие стандартов процесса планирования ассортимента позволяет выполнять данную работу фармацевту. И он не только будет мотивирован дополнительным ответственным трудом (и, возможно, финансово), но и поможет высвободить заведующему аптекой дополнительное время; 

3.«Старший смены». В каждой смене следует определить фармспециалиста, который будет ответственен за работу всех «первостольников» в смене; 

4.Привлечение новых успешных  сотрудников. Достаточно часто  используемый метод в аптечных  сетях. В случае если новый  сотрудник проработал не менее  3 месяцев, сотрудник, его пригласивший, получает премию; 

5.Внедрение предложений  по улучшению бизнес процессов  в аптечной сети (аптеке).

Дополнительные  мотивационные премии

В данный раздел включены дополнительные выплаты, направленные на удержание  сотрудников, а именно:

— за стаж работы в компании;

— социальные выплаты.

Такие выплаты не обязательно  должны быть большими, но само их наличие  демонстрирует сотруднику внимание к нему.

Система мотивации  заведующих

Мотивационная схема для  заведующих аптеками состоит из пяти взаимосвязанных элементов:

— выполнение сотрудниками аптеки основных плановых финансовых показателей;

— эффективная работа с  аптечным ассортиментом, которая характеризуется:

-- отсутствием дефектуры по ключевым позициям;

-- отсутствием затоваривания нерентабельным ассортиментом; 
-- отсутствием товара с истекающим сроком годности и товаров, не продающихся более 3 месяцев;