Мотивационная система в фармацевтической организации

— эффективное управление персоналом. Подтверждением этой эффективности  служат:

-- высокие показатели регулярных оценок персонала;

-- выполнение сотрудниками стандартов компании; 
-- отсутствие текучки кадров;

— переход аптеки в новую  категорию в рамках аптечной сети;

— увеличение количества постоянных клиентов.

Когда и как  платить

«Первостольникам» следует платить премии по мотивационной схеме ежемесячно, заведующим аптеками — раз в квартал после подведения квартальных итогов, руководителям отделений аптечной сети — раз в полгода, руководителям аптечной сети — раз в год. Такой подход способствует фокусированию всех руководителей на выполнение стратегических целей, а не на достижение мелких тактических успехов. Кроме того, этот метод способствует удержанию сотрудников аптечной сетью.

Для мотивации «первостольников» и руководителей аптек не обязательно всегда использовать денежные премии. Существуют более тонкие механизмы, например:

— личные подарки. В первой части статьи в разделе организации  обратной связи я упоминал о необходимости  ведения картотеки с анкетой  на каждого сотрудника. В таких  анкетах можно указывать увлечения  и предпочтения сотрудника. И в  соответствии с этой информацией  подбирать подарки. Как ни странно, подарки (действительно интересные сотруднику) ценятся гораздо выше их денежной стоимости; 
— дополнительное медицинское страхование (ДМС). Покупка для сотрудника простого полиса ДМС обойдется компании примерно в 12 000 руб., а цениться сотрудником такой полис будет гораздо выше. Кроме того, корпоративный полис ДМС является отличным инструментом удержания рядовых сотрудников;

— оплата посещения спортклуба. Здесь используется тот же подход, что и в предыдущем пункте; 

- частичная оплата внешнего обучения сотрудника и т.д.

Порядок и эффекты  системы мотивации

Построение и развитие системы мотивации в аптечной сети представляет собой следующие  последовательные действия: 
1)определение стратегических целей компании; 
2)анализ системы управления персоналом в аптечной сети (аптеке); 
3)проектирование системы мотивации сотрудников аптеки в соответствии со стратегическими целями компании; 
4)объяснение мотивационной схемы всему персоналу аптечной сети; 
5)выделение отдела (или сотрудника), ответственного за разработку и контроль выполнения мотивационных схем; 
6)исследование изменения основных финансовых показателей в зависимости от функционирования системы мотивации. 
На рис. 3 представлена схема построения системы мотивации в аптечной сети. 
 
Построения системы мотивации в аптеке сулит ей следующие выгоды:

— оптимизацию основных финансовых показателей;

— повышение эффективности  работы с персоналом: снижение текучки  кадров, рост квалификации сотрудников, формирование команды профессионалов, объединенных едиными целями;

— повышение профессионализма руководителей аптеками (АС);

— улучшение обслуживания клиентов;

— формирование положительного имиджа аптеки у клиентов.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального  стимулирования. 
Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании: 
- Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от всех сотрудников ("в складчину"). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.

- "Витрина успехов"  или "доска почета". Можно  также вывешивать вырезки из  газет, где положительно отмечается  работа сотрудников компании. Особенно  хорошо, если достижения связываются  с целями и планом компании на текущий год. 
- "Листок позора" с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: "Ситуация - как поступил сотрудник "Н." - как следовало поступить". Таким образом, "листок позора" дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в "листке позора" лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника. 
- Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке "менеджер-торговый представитель", лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем. 
- "Легенды компании" - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся "лицом" компании. 
- Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста. 
- Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании. 
- Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений. 
- Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, "поставить в пример". 
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно 
Главным образом подобные стимулы "работают" на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. 
- Организация питания за счет компании. 
- Обеспечение работников проездными билетами. 
- Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям). 
- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка). 
- Предоставление абонементов в фитнес-центры. 
- Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель). 
- Организация обучения (как внутри, так и вне компании). 
- Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа. 
- Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на "льготный" рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график. 
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно 
При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы. 
- Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем. 
- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть). 
- Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения). 
- Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха. 
- Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия. 
- Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы). 
- Предоставление служебного автотранспорта. 
- Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях. 
Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в "обратной связи", реакции и отношении сотрудников к работе. В табл. 1 сопоставлены основные проявления персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь. 
Нефинансовые вознаграждения 
Речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме. 
Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Уже отмечалось, что каждая фирма может конструировать свои собственные PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это касается даже в большей степени. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными. 
Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению. 
Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть, небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании. 
В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня. 
В-четвертых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний. 
В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов. 
В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля. 
В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент. 
Делегирование полномочий 
В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий ("empowerment"). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций). 
Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время "кружки качества", в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции. 
Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении. 
Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий, встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

Стандартная система  мотивации: деньги всегда важны

У каждой компании существует своя система мотивации. Как правило, ведущую роль в ней отводят  ежемесячному окладу: каждому сотруднику кажется, что наилучший способ его  мотивировать – это поднять зарплату. Однако, по мнению психологов, удовлетворение от такого повышения длится… только три месяца. А поскольку далеко не все компании готовы повышать оклады в каждом квартале, система мотивации  чаще оперирует дополнительными  выплатами или премированием  сотрудников за продуктивный и качественный труд. Именно поэтому, кстати, в системе  мотивации различных компаний так  распространена квартальная премия!

В государственных медицинских  учреждениях, где трудится большинство  врачей, весьма ценится возможность  исполнять дополнительную работу (на полторы-две ставки), а также работать сверхурочно, с целью получения  дополнительных выплат. Следовательно, и то, и другое тоже можно считать  частью системы мотивации персонала  в государственных клиниках и  больницах.

Не менее распространенной в государственных медучреждениях практикой, которую тоже можно отнести  к материальной системе мотивации  врачей, является дополнительная выплата  за оказание платных медицинских  услуг населению.

Менее популярны системы  премирования сотрудников за качество и результативность, и практически  не распространены дополнительные выплаты  за ученую степень, а также за проведение клинических испытаний.

Материальная система  мотивации: опыт частных клиник

Несколько иначе ситуация с системой мотивации обстоит  в частных медицинских учреждениях. Однако и в частных клиниках специалистов не спешат просто так баловать дополнительными  выплатами.

Мудрый руководитель, разрабатывая систему премирования сотрудников, обязательно учтет все нюансы, на которые он будет обращать внимание при начислении надбавки (например, ученая степень, квалификация, помощь в профессиональной адаптации «новичкам» и т.д.). Продумает он и внешний  антураж системы премирования сотрудников (дополнительных выплат).

Кстати, сам факт премирования сотрудников может сыграть заметную роль в системе мотивации всех сотрудников клиники! Для этого  достаточно, чтобы руководитель ввел, например, следующее правило: если пациент  выразил врачу благодарность  в книге отзывов (или на сайте  клиники), то руководство отмечает это  событие премированием сотрудника, но не с глазу на глаз, а в присутствии  коллектива.

Таким образом, каждый врач поймет, что его успех не останется  незамеченным! И пусть осознание  того, что дополнительные выплаты  может заслужить каждый, далеко не материально, оно имеет значительный вес в системе мотивации.

Нематериальная  система мотивации: не премией единой...

Как отмечают сами врачи, нематериальная часть системы мотивации в  поддержании заинтересованности в  работе важна не меньше финансовых поощрений. При этом к нематериальной составляющей системы мотивации  относят не только моральные стимулы, но и различные виды социального  обеспечения сотрудников (так называемый соцпакет).

Под понятием «соцпакет» подразумевают компенсацию некоторых затрат сотрудников компании, а также предоставление дополнительных возможностей в поддержании здоровья или приобретении новых знаний.

Что касается возмещения затрат, то в рамках соцпакета некоторые компании компенсируют средства на проезд (обеспечивают проездными абонементами, либо покрывают расходы на дорогу в городском транспорте) и оплачивают медицинскую страховку. Иногда в соцпакет входит даже оплата медицинского обслуживания и страхования членов семьи сотрудника.

В части поддержания здоровья и дополнительного обучения соцпакет может предполагать частичную или полную оплату абонементов в спортзал, бассейн, фитнесс-клуб, либо же занятий иностранными языками.

Одной из нематериальных составляющих систем мотивации является и не входящая в соцпакет возможность повышения уровня квалификации для сотрудников. Более того: зачастую именно перспектива профессионального и карьерного роста является столь могучим дополнительным стимулом для сотрудника, что занимает ведущую позицию в системе мотивации.

Комплексная система мотивации: советы руководителю

Как в государственных, так  и в частных клиниках важно  учитывать еще один фактор – спустя полтора года напряженной деятельности в стрессовых ситуациях у каждого  из сотрудников может произойти  так называемое профессиональное выгорание. Грамотная система мотивации  призвана бороться и с этим негативным явлением!

Не всегда система премирования сотрудников, надбавки или наличие  соцпакета могут повысить трудоспособность коллектива. В ряде случаев самым действенным стимулом продолжать работу с полной самоотдачей для врача или фармацевта может стать «спущенный» в приказном порядке внеплановый отпуск в санатории или профилактории. И хотя такую награду вряд ли можно отнести к какому-либо виду премирования сотрудников, в фармкомпаниях и клиниках работают в первую очередь живые люди, для которых крайне важно человеческое отношение.

Именно поэтому, разрабатывая систему мотивации, каждый руководитель должен понимать, что в ней необходимо гармонично соединить как материальные, так и нематериальные факторы  стимулирования. Ведь и врачу, и фармацевту легче исполнять служебные обязанности, зная, что затраченные усилия будут  вознаграждены не только заработной платой или системой премирования сотрудников, но и постоянным вниманием.

Ну а если какая-то составная  системы мотивации персонала  не будет приносить запланированного результата, ее всегда можно подкорректировать. Так что от души желаем, чтобы  умелая комбинация плюсов соцпакета, системы премирования и моральных поощрений сделала работу Вашей компании образцовой.

 

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального  стимулирования.

 

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации  сотрудникам их трудозатрат. Под  нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

 

Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании:

- Поздравления с днем  рожденья (список именинников на  информационном стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от  всех сотрудников ("в складчину"). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.

- "Витрина успехов"  или "доска почета". Можно  также вывешивать вырезки из  газет, где положительно отмечается  работа сотрудников компании. Особенно  хорошо, если достижения связываются  с целями и планом компании  на текущий год.

- "Листок позора" с  именами тех, кто допустил сбои  в работе, грубо или злостно  нарушал стандарты, принятые в  компании. В последнем случае  можно вывешивать таблицу: "Ситуация - как поступил сотрудник "Н." - как следовало поступить". Таким  образом, "листок позора" дает  формализованную обратную связь  и позволяет другим учиться  на чужих ошибках. Имена и  фамилии в "листке позора" лучше шифровать, чтобы не нанести  слишком сильный удар по самолюбию  сотрудника.