Оценка и анализ внешней среды в процессе стратегического планирования

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса (рис. 2).

Рис. 2. Процесс стратегического планирования

Основными процедурами стратегического  планирования являются:

• стратегическое прогнозирование (прогноз);
• стратегическое программирование (программы);
• стратегическое проектирование (проекты планов).

Стратегическое  прогнозирование (прогноз) необходимо для того, чтобы избежать крупных ошибок, а также, оценки возможных альтернатив рыночной динамики, поведения конкурентов и партнеров на внутреннем и внешнем рынках.

Различают следующие периоды прогнозирования:

• оперативный прогноз (квартальный);
• краткосрочный прогноз (до 1 года);
• среднесрочный прогноз (до 5 лет);
• долгосрочный прогноз (до 20 лет);
• дальносрочный прогноз (более 20 лет).

Стратегическое  программирование (программы) — это адресный директивный документ, составляемый, как правило, на обозримую перспективу (3...5 лет), содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели. Причем под используемыми ресурсами понимается совокупность затрат как материальных, так и трудовых, финансовых и информационных ресурсов, необходимых для достижения цели. Стержнем целевой программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, то программа также постоянно корректируется и дорабатывается.

Стратегическое  проектирование (проекты планов) — заключительная ступень процедур стратегического планирования, направленная на разработку проектов стратегических планов.

Проект стратегического плана — это проект управленческого решения по реализации стратегии поведения соответствующих субъектов управления.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которая делится на следующие  элементы:

1) стратегический план  — генеральный план предприятия  на 5 лет, и общефирменные планы,  составленные в продолжение стратегическому  плану;

2) стратегические планы  отдельных деловых единиц, входящих  в структуру предприятия;

3) оперативные планы.

Эффективность функционирования предприятия в условиях рынка  во многом определяется рыночной ситуацией. Именно от нее в первую очередь  зависит выживаемость и развитие предприятия. Именно рынок, с его  нестабильностью, усложнением конкурентной борьбы, непредсказуемостью поведения  партнеров, сокращением жизненного цикла спроса на услуги (товары) и  др., предопределяет необходимость  проведения анализа, и оценки окружающей среды с прогнозом ее изменений  во времени, и на базе этого осуществления  планирования, обеспечивающего соответствие результатов деятельности предприятия  требованиям рынка.

Предприятие, действующее  на определенном рынке (либо отдельном  сегменте этого рынка) и выпускающее (оказывающее) определенную продукцию (услуги), зависящую от его потенциала, с определенными издержками, соответствует  требованиям рынка, когда оно  не только выпускает, но и реализует  на этом рынке свою продукцию, обеспечивая  получение суммы прибыли, соответствующей  ожиданиям руководства предприятия.

Несоответствие требованиям  рынка, приводящее предприятие к  потерям, обусловлено 2 группами причин: текущими и стратегическими.

К текущим  причинам относятся те, которые влияют на снижение экономической эффективности производства и продвижение на рынок выпускаемой продукции (услуги). Это прежде всего плохая реклама, неполное использование производственных мощностей, снижение качества продукции и т.п.

К стратегическим причинам относятся причины, которые влияют на обеспечение достижения целей организации. Это ошибки в определении величины спроса, ошибки в выборе характеристик товара (услуги), неверно выбранная реакция на возможное поведение партнеров и конкурентов и др.

Текущие причины устраняются  оперативными воздействиями, стратегические могут быть устранены с помощью  таких действий, как корректировка  или изменение целей предприятия, осуществление диверсификации и  т.п.

Если процесс выживаемости предприятия может определяться своевременностью устранения текущих  причин, то процесс его развития определяется правильной ориентацией  на перспективу, учитывающей требования и тенденции изменения рыночной ситуации. Это требует детального анализа существующего положения  и возможностей предприятия, умения ее руководства правильно определить направления развития, обосновать перспективные  цели (ориентиры), способы и методы их достижения, что и составляет сущность стратегического планирования, обеспечивающего поступательное развитие предприятия.

Планирование  деятельности предприятия слагается из двух частей:

• стратегическое планирование;
• планирование маркетинга.

Основой этого вида деятельности является стратегическое планирование, базирующиеся на анализе «хозяйственного  портфеля» предприятия.

Если производство включает несколько ассортиментных групп, несколько  товаров, марок и рынков, то по каждой из этих позиций разрабатывается  отдельный план, т.н. план маркетинга, который включает:

• план производства;
• план выпуска, определяемый жизненным циклом товара;
• план рыночной деятельности, определяемый спросом на продукцию.

Значительный интерес  к жизненному циклу товара при  составлении плана маркетинга обоснован  следующими причинами:

• при переходе на рыночные отношения и возросшем разнообразии ассортимента товаров и их модификаций жизнь товара стала короче;
• развитие конкуренции предопределяет необходимость обновления товаров, а внедрение новой продукции требует растущих инвестиций;
• анализ жизненного цикла товаров позволяет маркетологу предвидеть изменения во вкусах общества.

Таким образом, выпуск и реализация нового продукта подразумевают:

1) его модификацию;

2) нововведения, которые  потребитель считает значимыми.

Как известно, для решения  этой проблемы необходимы инвестиции, т.е. привлечение инвесторов. Для привлечения инвесторов разрабатывается «бизнес-план» - постоянно действующий документ, в который вносятся изменения, дополнения, связанные с переменами как внутри предприятия, так и во внешней среде.

1.2.Этапы процесса  стратегического планирования

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.  
Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. 
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей  существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. 
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.   
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. 
Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды  необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. 
Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды  включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной  среды и ресурсов, социальной и  культурной составляющих общества, научно-техническое  и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.  
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. 
Стратегия выбирается с учетом: