Оценка эффективности тренинга при обучении линейных руководителей в ООО «Алкогольная Сибирская группа»

В рамках проводимого исследования выдвигались следующие гипотезы:

Основная гипотеза: содержание программы тренинга соответствует целям обучения с точки зрения участников тренинга.

Вспомогательные гипотезы:

• Руководители удовлетворены организацией обучения.

• Знания полученные руководителями на тренинге можно использовать в практической деятельности.

• Высокий уровень профессионализма преподавателя.

• Высокий уровень сервиса (условия проведения тренинга).

Генеральную совокупность составляют 55 руководителя ООО «Алкогольная Сибирская группа».

2.3. Анализ удовлетворенности линейных руководителей программой обучения

Оценка удовлетворенности  участников проводится путем раздачи  и сбора анкет, включающих группы вопросов, нацеленных на оценку следующих  показателей:

• практическая полезность знаний и навыков, полученных участниками тренинга;
• качество проведения тренинга (уровень преподавания);
• уровень сервиса (условия проведения тренинга);
• степень  достижения целей обучения (соответствие ожиданиям слушателей, готовность слушателей использовать результаты обучения в практике своей работы).

В процессе исследования руководителям были заданы вопросы по оценке эффективности прошедшего занятия. Бланк анкеты представлен в приложении 1.

При оценке мнений исходим  из того, что если программа обучения понравилось участникам, значит, она является достаточно хорошей. Мнение обучающихся рассматривается как оценка экспертов, способных объективно оценить учебную программу по предлагаемым критериям (показателям).

На основе ответов проведенного анкетирования на вопросы по оценке профессионализма преподавателя мы получили следующие результаты (см. рис.1.).

Рис.1. Распределение ответов на вопросы анкеты по оценке профессионализма преподавателя.

В большинстве случаев объяснение велось доступным, понятным языком, информация излагалась в логической последовательности, интересно и увлекательно, на заданные вопросы были получены исчерпывающие ответы, возникшие спорные ситуации были решены, решения были обоснованы, скорость изложения материала соответствовала хорошему восприятию и понимаю. Можно сделать вывод, что руководители отметили четкую и профессиональную работу преподавателя при проведении тренинга.

Проанализируем ответы на вопросы по оценке программы обучения с помощью диаграммы (см. рис. 2.).

Рис.2. Интегральная удовлетворенность организацией программы обучения.

В ходе исследования было установлено, что в целом руководители удовлетворены организацией программы  тренинга. Однако общий уровень удовлетворенности  в среднем составляет 2/3 от максимального  уровня, что говорит о необходимости  более детального анализа удовлетворенности  и выявления конкретных составляющих, с помощью воздействия на которые  возможно повысить данный уровень удовлетворенности  руководителей.

Поэтому перейдем к более  глубокому анализу удовлетворенности  обучаемых элементами программы тренинга:

1. При определении реальности рассматриваемых примеров и разбираемых ситуаций мы получили следующие результаты (см. рис.3.).

Рис.3. Распределение ответов  на вопрос анкеты «Реальность рассматриваемых  примеров и разбираемых ситуаций?»

В ходе тренинга рассматривалось большое количество ситуаций из реальной работы участников и приводились полезные примеры.

2. Проанализировав ответы  на вопрос анкеты «Получение  новой, неизвестной ранее информации?» с помощью диаграммы на рис. 4., мы сделали вывод, что обучаемые наиболее неудовлетворенны именно этим критерием.

Рис. 4. Распределение ответов  на вопрос анкеты «Получение новой, неизвестной  ранее информации?»

Можно предположить, что  данная ситуация связана с тем, что  тренинги - это интенсивная форма групповой работы, при которой первоочередная важность придается не столько получению новой информации, сколько приобретению новых практических навыков и обмену опытом между участниками.

3. При анализе ответов  на вопрос анкеты «Полученные знания и умения, которые Вы можете использовать в своей практической деятельности?» мы получили следующие результаты (см. рис. 5).

Рис. 5. Распределение ответов на вопрос анкеты «Полученные знания и умения, которые Вы можете использовать в своей практической деятельности?»

Данные демонстрируют  успешное применение знаний, умений, навыков, полученных участниками на тренинге, в практической деятельности.

Полученные знания, которые  участники смогут использовать в  своей практической деятельности (по отзывам):

• эмоциональная составляющая переговоров, умение "считывать" собеседника, вводить в определенное эмоциональное состояние;

• умение планировать (последовательная подготовка) и прогнозировать переговоры, работа над ошибками после проведения переговоров;

• техники проведения переговоров, способы повышения эффективности переговоров;

• самодиагностика руководителя, компетенции руководителя;

• методы управления, стили руководства, типы мотивации, инструменты нематериальной мотивации сотрудников.

4. При определении соответствия  курса ожиданиям руководителей, можно сделать вывод, что ожидания полностью оправдались. (см. рис. 6).

Рис. 6. . Распределение ответов на вопрос анкеты «Соответствие курса ожиданиям?»

В результате анализа ответов проведенного анкетирования на вопросы по оценке условий проведения тренинга получены следующие результаты (см. рис. 7).

Рис.7. Удовлетворенность руководителей условиями проведения тренинга.

Все участники тренинга высоко оценили уровень проведения обучения.

Итак, по итогам исследования нами были подтверждены следующие гипотезы:

1. Не смотря на неудовлетворенность одного из критериев, а именно «получение новой, неизвестной ранее информации», в целом руководители удовлетворены организацией обучения.

2. Полученные участниками знания и умения, успешно могут применяться в практической деятельности.

3. Высокий уровень удовлетворенности качеством проведения семинара, говорит о высоком профессионализме преподавателя.
4. Подавляющее большинство обучаемых довольны уровнем проведения тренинга.
5. По всем критериям оценки эффективности обучения руководители удовлетворены содержанием программы тренинга. Это позволяет сделать вывод, что цели обучения достигнуты с точки зрения участников тренинга.

Вывод: таким образом, в данной главе мы подробно рассмотрели все показатели, влияющие на эффективность обучения. Далее мы дадим некоторые рекомендации по совершенствованию программы обучения.

 

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию программы  обучения в ООО «Алкогольная Сибирская  группа»

3.1. Оценка эффективности проведения тренинга через четырехуровневую модель Дональда Киркпатрика

По окончании тренинга важно оценить его эффективность. Это значит, что нужно понять, достигнуты ли поставленные цели, проконтролировать  качество проведения тренинга, рассчитать эффективность затрат на обучение и  определить его практическую ценность - насколько успешно новые знания и навыки применяются на рабочем  месте.

Результаты оценки важны  для совершенствования программы  конкретного тренинга, а также  для дальнейшего планирования профессионального  обучения сотрудников и развития системы обучения в компании в целом.

Оценка эффективности  тренинга на ООО «АСГ» проводилась с использованием только первого уровня четырехуровневой модели Дональда Киркпатрика. Мы же рекомендуем проводить оценку результативности и эффективности обучения по всем четырем уровням:

1. Реакций.
2. Усвоения.
3. Поведения.
4. Результатов.

Рассмотрим подробнее  каждый из уровней.

1. Уровень реакций. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и оценки участников тренинга. Оцениваться может как тренинг в целом, так и его отдельные части или аспекты.

Чтобы увидеть по возможности  объективную картину сильных  и слабых сторон тренинга, необходимо использовать методы получения обратной связи, которые отвечают следующим  критериям:

• дают полезную для анализа информацию;
• предоставляют участникам свободу высказывания;
• не являются излишне подробными (чтобы у слушателей не исчезло желание принимать участие в оценочных процедурах).

 Наиболее распространенный  способ получения обратной связи  от группы - анкетирование. Оценочная анкета (см. приложение 1), разработанная сотрудниками дирекции по персоналу ООО «АСГ», отвечала не всем требованиям, предъявляемых к ее оформлению, поэтому мы разработали более качественную анкету (см. приложение 2).

2. Уровень усвоения. При разработке программы тренинга ставятся реальные прагматичные цели - помочь людям повысить результативность деятельности на рабочем месте или освоить новые технологии. Поэтому на уровне усвоения оценивается, насколько усовершенствовались знания, развились умения и изменились установки участников, что они смогут использовать на своем рабочем месте.

Оценить произошедшие изменения  можно только в сравнении с  исходным уровнем знаний, умений и  установок (или с принятыми корпоративными стандартами). Поэтому так важно  еще на этапе подготовки программы  тренинга параллельно разработать  и четкие методики измерения результатов  обучения:

Какие знания приобрели участники?

Какие умения были улучшены (или какие новые сформированы)?

Какие установки изменились?

 На этом этапе традиционно  используются такие методы оценки, как профессиональные и поведенческие  тесты, тематические опросники, контрольные упражнения, наблюдение и т. д. Оценивать прогресс участников в результате обучения необходимо индивидуально, прогресс общегрупповой работы (при необходимости) оценивается дополнительно - например, если тренинг проводился для проектной группы.

3. Уровень поведения. Цель тренинга - помочь участникам усовершенствовать знания и навыки для того, чтобы лучше выполнять свою работу или освоить новую технологию. Говоря о «поведении», Киркпатрик прежде всего имел в виду результаты поведения на рабочем месте , то есть - результативность. Поэтому на данном уровне важно оценить практические результаты тренинга: используются/реализуются ли приобретенные участниками знания, умения и установки в рабочих ситуациях (в отличие от учебных) и насколько эффективно они используются в рамках профессиональной деятельности.

 Оценить изменения рабочего поведения «на глазок», конечно, можно. Часто этим руководство и ограничивается, хотя такой «метод» мало что дает для оценки эффективности  обучения. Но полезную  информацию можно получить, только используя четкие методы измерения. Как правило, они разрабатываются для каждого конкретного тренинга еще на этапе планирования его программы.

 Для сравнения нового  рабочего поведения с прежним (или с установленными корпоративными стандартами) используются как формальные  методы (квалификационный экзамен, аттестация, выполнение контрольных заданий на рабочем месте), так и неформальные  (структурированное наблюдение, ведение рабочих дневников и т. д.).

 Обучение сотрудников  имеет смысл для организации  лишь в том случае, если они  не просто применяют новые  знания и умения, но с их  помощью работают быстрее, качественнее, результативнее. Поэтому этот вид  оценки проводится только спустя  некоторое время после завершения  тренинга, когда участники смогут  попрактиковаться в применении  новых знаний и умений на рабочем месте. Результаты оценки на этом этапе на самом деле важнее для тренера, чем для участников, поскольку он сможет понять насколько эффективными оказались выбранные им стратегия и методы обучения.

4. Уровень результатов.  Компания вкладывает деньги в обучение своих сотрудников для того, чтобы провести определенные изменения: повысить производительность труда, снизить  издержки, освоить  новую продукцию, внедрить  новое оборудование и технологии и т. п. Поэтому необходимо оценить влияние результатов обучения на деятельность всей организации. Это также финальная оценка тренинга в целом.

На практике достаточно трудно изолированно оценить влияние программы  обучения (тем более отдельного тренинга) на изменение деятельности крупной  организации. Скорее можно установить связь между обучением и организационным  развитием. Тем не менее, многие организации проводят такую форму оценки, используя для этого различные бизнес-показатели (и конечные, и промежуточные): увеличение продаж, рост прибыли, сокращение издержек, увеличение доли рынка, повышение качества; снижение процента брака, количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; повышение удовлетворенности сотрудников; формирование новых эффективных команд и т. д.