Оценка конкурентоспособности предприятий торговли и основные направления её повышения

 
 
Вопрос о конкурентоспособности  предприятия и способах ее достижения является основным в рамках маркетинговых  исследований вообще и маркетинговых  исследований конкуренции на рынке  в частности.  
 
Маркетинговые исследования – это систематический сбор, анализ и отражение данных, необходимых для решения тактических и стратегических задач, стоящих перед фирмой на том или ином рынке в тех или иных условиях [17, C. 6]. 
 
Главной задачей маркетинговых исследований внешней коммерческой среды и внутренней деятельности самого предприятия является ответ на вопрос о том, какие меры следует предпринять фирме для завоевания или поддержания собственной конкурентоспособности. Для этого фирма должна знать о своих возможностях (сильных и слабых сторонах) и о сильных и слабых сторонах конкурентов.  
 
Маркетинговые исследования обычно включают две составляющие (по основным направлениям)[61]: 

•  
  рыночное исследование (исследование внешней коммерческой среды); 
•  
  исследование деятельности самого предприятия (по товару, цене, товародвижению, продвижению; анализ сильных и слабых сторон и возможностей предприятия). 

 
Первая из этих составляющих включает следующие основные направления: 

1.  
   Изучение потребителей (в т. ч. существующих и потенциальных ), выявление системы их предпочтений и намерений; 
2.  
   Изучение рыночной сегментации; 
3.  
   Анализ конъюнктуры рынка (в т. ч. определение тенденций изменения рынка, оценка его емкости, прогноз объема спроса); 
4.  
   Анализ конкуренции на рынке; 
5.  
   Анализ рыночных позиций предприятия. 

 
Оценка состояния компании позволяет  получить важную информацию об угрозах  и положительных возможностях окружающей среды и о сильных и слабых сторонах самой компании. На основе результатов проведенного анализа  формулируются долгосрочные и среднесрочные цели и определяются наиболее важные из них. Приоритетные долгосрочные и среднесрочные цели конкретизируются в краткосрочных целях, содержащих определенные количественные ориентиры.  
 
Конкурентоспособность предприятия может достигаться при выборе соответствующей конкурентной стратегии.  
 
Стратегия (от греч. «стратогос» — войско, «эгос» — веду) - это абстрактно-нормативное представление о способе достижения перспективной цели организации (в рамках ее миссии), учитывающее внешние и внутренние условия ее существования и отражающее основные этапы пути прихода к цели.  
 
Успешная стратегия – это: 
 
1 – знание направления движения компании 
 
2 – понимание пути, который ведет в желаемое будущее. 
 
Процесс разработки стратегии предприятия с целью достижения конкурентоспособности включает: 
 
1) определение конкурентоспособного стратегического положения предприятия на рынке 
 
2) оценку взаимодействия внутренних и внешних факторов; 
 
3) определение стратегических альтернатив поведения предприятия на рынке и его развития; 
 
4) выработку конкурентоспособной стратегии, отвечающей сложившейся ситуации и целям предприятия. 
 
Интенсивность конкуренции в розничной торговле постоянно повышается – появляются новые формы торговли и новые технологии, изменяются потребности покупателей, что обуславливает повышение значения стратегического планирования. Стратегия указывает фирме общее направление, следуя которому она эффективно взаимодействует с миром розничной торговли, его средой и покупателями [18, C. 117]. 
 
Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении компании и ее окружения [31, C. 38]. На рисунке 4 представлены 5 сил конкуренции, оказывающих влияние на предприятие (модель Портера): 
 
 
 
Рисунок 4. Модель Портера [31, C. 38] 
 
Пять конкурентных сил — угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурентами — отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, потенциальные участники — все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество. 
 
Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии.  
 
Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода: 
 
1. Абсолютное лидерство в издержках (стремление иметь самые низкие в отрасли издержки, т.е. стратегия руководящей роли в области издержек); 
 
2. Дифференциация (поиск путей дифференциации реализуемой продукции от продукции конкурентов); 
 
3. Фокусирование (фокусирование на узкой части, а не на всём рынке; стратегия фокуса, или ниши). [56, C.11] 
 
Наглядно конкурентные стратегии можно представить на рисунке 5.

 
 
Рисунок 5. Три базовых варианта стратегии [30, 77] 
 
Принятие решения об использовании той или иной конкурентной стратегии может базироваться на модели Портера, Графическая интерпретация модели Портера, показывающая зависимость между долей на рынке и прибыльностью, приведена на рисунке 6.  
 
 
 
Рисунок 6. Модель Портера [56, C. 19] 
 
На основе данной модели можно сделать следующие рекомендации. 
 
Фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной "нише", даже если её общая доля на рынке незначительна. 
 
Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или стратегии фокуса. 
 
Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности. В таблице 8 представлены некоторые имеющие общее значение условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегии. 
 
Таблица 8 – Требования к предприятию, влияющие на выбор конкурентной стратегии [31, C. 79]

 
 
Базовые варианты стратегии могут также потребовать различных стилей руководства, существенно изменить корпоративную культуру и атмосферу, а также привлечь людей различного типа.