Оценка конкурентоспособности предприятия на примере ОАО «Астраханского мебельно-деревообрабатывающего комбината»

олигополистическая конкуренция. Рынок поделен между несколькими крупными компаниями. На таких рынках складывается скорее не ценовая, а технологическая конкуренция. Маркетинговые программы компании сильно зависят от действий конкурентов. Вход новых компаний на рынок затруднен (технологии, используемые конкурентами, защищены патентами и держатся в строгом секрете) и связан с высокими затратами (на создание производства, разработку продукции и т. п.). Характерными примерами олигополистической конкуренции являются рынки автомобилей, электроники и др.;

чистая монополия. На рынке действует единственная компания. Она самостоятельно определяет цены на свои товары и услуги и полностью контролирует рынок. При этом отсутствуют товары или услуги, которыми потребители могут безболезненно для себя заменить товары и услуги компании-монополиста. Вход на рынок других компаний практически невозможен или крайне затруднен. Как правило, государство стремится не допустить образования монополий, используя для этой цели специальное антимонопольное законодательство.

Изучение конкурентов не только дает компании представление о том, на каком рынке она работает, но и позволяет ей сравнить собственные показатели с показателями конкурентов. Такое сравнение весьма полезно, поскольку дает компании возможность определить, на каких направлениях она должна сосредоточить свои усилия и средства, чтобы добиться преимуществ перед конкурентами или ликвидировать свое отставание от них.

Анализ характеристик конкурентов и сравнение их с соответствующими характеристиками компании обычно проводят по пяти основным группам параметров:

товары и услуги (качество, престиж торговой марки, упаковка, срок службы, гарантийный срок, уровень послепродажного обслуживания, технические характеристики, стиль, надежность, удобство в эксплуатации, универсальность, размеры и др.);

цена (прейскурантная цена, условия предоставления скидок, размер скидок, условия расчетов, сроки платежей и др);

каналы распределения (наличие доставки товара, сети региональных складов, посредники, охват рынка каналами распределения и др.);

продвижение (реклама, PR, стимулирование сбыта, личные продажи).

Достижение успеха компанией связано с постоянным поддержанием высокой конкурентоспособности. Конкурентоспособность не является абсолютной величиной. Она складывается из комплекса указанных выше параметров, каждый из которых берется в сравнении с аналогичными параметрами конкурентов. Высокая конкурентоспособность обеспечивается постоянным опережением конкурентов: в выводе на рынок новых товаров, в уровне обслуживания потребителей, снижении издержек производства, во внедрении новых маркетинговых приемов и т. п. Для Интернет-компаний важно опережение конкурентов в таких областях, как удобство оплаты товара (применяемые платежные системы), скорость обработки заказа и доставки товаров, удобство навигации по сайту, дизайн сайта, разработка и внедрение новых приемов привлечения и удержания посетителей и др. Для этого компания должна постоянно быть в курсе состояния дел основных конкурентов.

Таким образом, исследование конкурентной среды должно быть непрерывным и отражать не только текущее состояние дел, но и складывающиеся тенденции. Трендовый анализ данных, полученных в результате таких исследований, компания должна использовать для прогнозирования изменений в конкурентной среде и заблаговременно планировать ответные ходы на возможные неблагоприятные изменения ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Концепция стратегических групп (анализ конкурентных позиций)

 

Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Да и в рамках одной отрасли могут быть компании, которые имеют различные интересы и поэтому конкурируют на различной ресурсной и товарной базе.

М. Портер предложил использовать некий промежуточный уровень между фирмой и отраслью, который позволяет провести первичный анализ конкуренции и ее особенностей1.

Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями. При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические действия могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.

Стратегическая группа — это соперничающие фирмы с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Считается, что для выделения стратегических групп нужно использовать два-три параметра. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существенно меняться2.

Наиболее часто используемыми в практическом анализе стратегических групп параметрами являются:

1) ассортимент (уровень продуктового разнообразия);

2) уровень географического охвата;

3) число выделенных рыночных  сегментов;

4) используемые каналы распространения продукции;

5) число торговых марок;

6) уровень вертикальной интеграции;

7) качество товаров и услуг;

8) лидерство в области технологии;

9) позиции по издержкам;

10) использование производственных  мощностей;

11) политика ценообразования;

12) структура собственности;

13) размер предприятия;

14) интенсивность использования  рекламы.

Отрасль может состоять из одной стратегической группы, когда все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией, или, наоборот, она может содержать так много стратегических групп, сколько, собственно, и есть конкурентов на этом рынке, каждый из которых применяет свои собственные, индивидуальные приемы.

Карта стратегических групп составляется путем размещения различных отраслевых стратегических групп в соответствии с их рыночной позицией на двухмерной плоскости с использованием двух стратегических переменных, откладываемых по осям.

Процедура построения карты стратегических групп.

Установление конкурентных характеристик, отличающих компании друг от друга. Обычными переменными являются3:

• диапазон цен и качества (высокий, средний, низкий);
• территориальный охват (местная, региональная, национальная или глобальная);
• степень вертикальной интеграции (частичная, полная или интеграция отсутствует);
• диапазон ассортимента продукции (узкий, широкий);
• использование каналов распределения (один, несколько, все);
• степень предлагаемого обслуживания (минимальное, ограниченное, полное).

Характеристики не должны быть в значительной степени взаимосвязаны (нельзя так: большой ассортимент и множество каналов распределения, маленький ассортимент и один канал распределения).

Рыночные факторы, которые выбираются для изображения на осях, наилучшим способом должны показывать различие в том, как соперники рассредоточились в конкуренции.

Нанесение компаний на двухмерный график происходит с использованием пары дифференцирующих характеристик.

Следует объединить в стратегические группы фирмы, попавшие приблизительно в одно и то же стратегическое пространство. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

При наличии более чем двух характеристик в качестве переменных, следует составить несколько карт, которые дадут различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях в рыночных структурах со стороны предложения.

В отечественных условиях, когда конкурентная среда только формируется, анализ стратегических групп в большинстве случаев проводить не имеет смысла.

Основные выводы в результате анализа стратегических групп:

1) изменение рыночных условий  часто имеет различный эффект  для различных стратегических  групп;

2) потенциальная прибыльность различных  стратегических групп часто различается  из-за силы и слабости рыночной  позиции каждой из них;

3) барьеры для входа отличаются  для соответствующих стратегических  групп;

4) фирмы в различных стратегических  группах часто испытывают различные  степени угроз со стороны экономического  потенциала поставщиков, потребителей  и фирм производителей товаров-заменителей в других отраслях;

5) увеличение числа стратегических  групп в общем усиливает внутриотраслевую  борьбу, однако фирмы в одной  стратегической группе являются  более очевидными соперниками, в  то время как фирмы из стратегических  групп, расположенных на карте далеко друг от друга, вряд ли могут конкурировать вообще4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Методы оценки конкурентоспособности предприятия

 

Как правило, в экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия5:

1) оценка с позиции сравнительных  преимуществ — сущность данного  метода заключается в том, что  производство и реализация предпочтительнее, когда издержки производства  ниже, чем у конкурентов. Основным  критерием, применяемым в данном  методе, являются низкие издержки. Преимуществом метода является простота оценки уровня конкурентоспособности;

2) оценка с позиции теории  равновесия — в основе данного  метода рассматривается положение, при котором каждый фактор  производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у фирмы отсутствует дополнительная прибыль, обусловленная действием, какого-либо из факторов производства и у фирмы нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора. Основным критерием является наличие факторов производства, не используемых в полной мере. Несомненным преимуществом данного метода является возможность определения внутренних резервов6;

3) оценка исходя из теории  эффективности конкуренции —  выделяют два подхода при использовании данного метода:

• структурный подход — сущность которого заключается в организации крупномасштабного, эффективного производства. Основным критерием конкурентоспособности при использовании данного подхода является концентрация производства и капитала;
• функциональный подход — оценка конкурентоспособности согласно данному подходу осуществляется на основе сопоставления экономических показателей деятельности. В качестве критерия оценки конкурентоспособности используется соотношение цены, затрат и нормы прибыли;

4) оценка на базе качества  продукции - данный метод заключается  в сопоставлении ряда параметров  продукции, отражающих потребительские  свойства. Критерием конкурентоспособности  в данном случае является качество  продукции. Преимуществом данного метода является возможность учета потребительских предпочтений при обеспечении уровня конкурентоспособности. В связи с тем, что качество товара оценивают определенным набором параметров, оценка конкурентоспособности товара базируется на использовании так называемых «параметрических» индексов, характеризующих степень удовлетворения потребности в рассматриваемом товаре. Различают единичные, сводные и интегральные индексы.

Единичные индексы рассчитываются на основании одной характеристики качества (одного параметра). Как правило, они исчисляются как отношение величины параметра рассматриваемого товара к той величине параметра, при которой потребитель удовлетворяется на 100 % (или к величине параметра товара-аналога). В данном случае расчет единичного показателя конкурентоспособности может производиться по формуле:

gi = Пi / Пin,

где gi - единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру;

Пi — величина i-ro параметра для анализируемой продукции;

Пin — величина i-ro параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью.

Сводные индексы определяются по ряду параметров:

Ип = ∑ ai * Ипi,

где ai — удельный вес i-ro параметра (определяется экспертным путем);

Ипi - единичный параметрический индекс i-ro параметра.

В качестве интегрального показателя конкурентоспособности И. Ансоффом для оценки позиции фирмы в конкуренции предложен показатель «конкурентный статус фирмы».

Конкурентный статус фирмы представляет собой произведение трех сомножителей: уровня капиталовложений, стратегического норматива и норматива возможностей: