Оцінка міжнародної конкурентоспроможності підприємства (на прикладі «PepsiCo»)

Існуючі конкуренти. До конкурента в даній галузі можна віднести лише одну компанію – «Coca-Cola». Це пояснюєтьсятим, що два світових бренда практично повністю захопили цей ринок.

Поява товарів-замінників. Малоймовірна, оскільки бренди компанії вже багато років наявні на світовому ринку, користуються великим попитом і дуже популярні.

Ринкова влада  постачальників. Звертаючи увагу на позиції постачальників, необхідно відзначити певну гнучкість, при укладання контрактів з компанією. Пояснюється це тим, що угоди, особливо довгострокові, з великим виробником приносять з собою величезні прибутки. Саме це змушує постачальників йти на угоди про знижки та інші умови, які диктуються компанією.

Ринкова влада покупців. Розглядаючи позиції споживачів, можна сказати, що споживачі діляться на дві групи: лояльні клієнти, які віддають перевагу тому чи іншому продукту компанії і люди, яким все одно що пити, для того щоб втамувати спрагу. В цілому, лояльні клієнти дотримуються обраної марки, що досягається шляхом потужної рекламної та маркетингової компаній.

Для успішної роботи на ринку компанія «PepsiCo» проводить аналіз конкурентного середовища та аналіз конкурентів в цілому. Оцінка конкурентного середовища є важливим фактором – насамперед, з погляду кращої самооцінки компанією свого ринкового потенціалу, потенціалу своєї ринкової конкурентоспроможності.

      Для визначення  конкурентоспроможності компанії  проаналізуємо основні показники найбільшого конкурента  «PepsiCo» – компанії «Coca-Cola» (додаток В).

Коефіцієнт конкурентоспроможності розраховується за формулою:

К_кп = 0,15 + 0,29 + 0,23 + 0,33 ,                                               (2.1)

де  К_кп – коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства;

 – значення критерію ефективності  виробничої діяльності підприємства;

 – значення критерію фінансового  положення підприємства;

 – значення критерію ефективності  організації збуту та просування  товару на ринку,

 – значення критерію конкурентоспроможності  товару,

0,15; 0,29; 0,23; 0,33 – коефіцієнти вагомості  критеріїв.

Розрахунок показника конкурентоспроможності для «PepsiCo»:

  = 0,4 × = 0,4 × 30,49 =12,2;

= 0,29 ×  + 0,2 × + 0,36 × + 0,15× = 0,29 × 0,29 + 0,2 × 0,44 + 0,36 × 0,96 + 0,15 × 3,81=0,08 + 0,09 + 0,34 + 0,57 = 1,08;

= 0,37 ×  + 0,14 × = 0,37 × 14,48 + 0,14 × 43,61 =5, 36 + 6,1= 11,46;

= 1;

= (0,15 ×12,2) + (0,29 × 1,08) + (0,23 ×11,46) + 0,33 × 1 = 1,83 + 0,31 + 2,63+ 0,33  = 5,1.

Розрахунок показника конкурентоспроможності для  «Coca-Cola»:

= 0,4 ×  = 0,4 × 55,74 =22,3;

= 0,29× + 0,2× + 0,36× + 0,15× = 0,29 × 0,4 + 0,2 × 0,73 + 0,36 × 1,05 + 0,15 × 1, 82 =0,12 + 0,15 + 0,38 + 0,27 = 0,92;

= 0,37 ×  + 0,14 × = 0,37 × 21,82 + 0,14 × 20,91 =8, 07 + 2,93= 11;

= 1;

= (0,15 ×22,3) + (0,29 × 0,92) + (0,23 ×11) + 0,33 × 1 = 3,34 + 0,27 + 2,53+ 0,33  = 6,47.

Отже, можна зробити висновки:

1. Коефіцієнт  автономії «PepsiCo» становить 0,287, а «Coca-Cola» – 0,399. Цей показник вважається позитивним, якщо його значення більше 0,5. Фінансова незалежність компанії «PepsiCo» знаходиться нижче норми, що свідчить про те,  що всі зобов’язання компанії. не можуть бути покриті власними активами.

2. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (покриття) характеризує ту частину короткотермінових фінансових зобов'язань підприємства, яка може бути сплачена за рахунок першокласних ліквідних активів (грошових коштів та їх еквівалентів). Теоретично значення коефіцієнта вважається достатнім, якщо воно перевищує 0,2. Показник «PepsiCo» дорівнює 0,9, що означає спроможність підприємства негайно погасити свою короткотермінову кредиторську заборгованість.Але у компанії конкурента показник складає понад 1.

3. Коефіцієнт прибутковості (рентабельність  продажів) компанії «PepsiCo» становить 14,48. Це показує, що після обчислення всіх витрат у компанії залишається 14,48 центів прибутку від кожного долара чистого прибутку. Стосовно Coca-Cola, компанія отримує 21,81 цента з кожного долара прибутку.

4. Коефіцієнт платоспроможності «PepsiCo» дорівнює 0,4, а у «Coca-Cola» – 0,73. Враховуючи, що норма даного показника становить 1, можна сказати, що обидві компанії не в змозі розплатитися з інвесторами у разі розподілу зобов'язань.

Розрахувавши коефіцієнт конкурентноспроможності компанії «PepsiCo», який становить 5,1, можна сказати, що компанія має достатній рівень конкурентноспроможності. Також, це свідчить про те, що компанія  має здатність до ефективної господарської діяльності та забезпечення прибутковості за умов конкурентного ринку.

Показник конкурента «PepsiCo» – компанії «Coca-Cola» є вищим і дорівнює 6,5. Бачимо, що «Coca-Cola» має вищий показник порівнюючи з компанією «PepsiCo».

Отже, проаналізувавши конкурентноспроможність двох компаній, можна зробити висновок, що «PepsiCo» займає високі позиції на світовому ринку, але «Coca-Cola» є лідером. Тому більш конкурентоздатною є компанія «Coca-Cola».

 

 

 

Розділ 3

Основні напрями  вдосконалення стратегії  «PEPSICO» в умовах конкурентної боротьби

 

 

Конкурентна стратегія – це стратегія, що дозволяє компанії зайняти міцні позиції в боротьбі з конкурентами і дає найбільшу з усіх можливих стратегічну перевагу перед конкурентами.

З метою своєчасної наявності пріоритетів і ефективної стратегії, найбільшою мірою відповідною тенденціям розвитку ринкової ситуації і заснованої на сильних сторонах діяльності підприємства, будь-яка фірма повинна постійно здійснювати поточний контроль і аналіз конкурентної середовища на ринку, де вона і конкуруюча фірма пропонують аналогічні по споживчому попиті  товари чи послуги.

Концепція конкурентної переваги повинна  базуватися на випереджуючих, тактичних  і стратегічних діях фірми в конкурентному  середовищі. Пасивна стратегія, стратегія проходження за конкурентами, звичайно, як показує практика, є початком відходу з позицій прямої конкуренції, а значить відходу на сегменти ринку, малопривабливі для конкурентів. В окремих випадках пасивний шлях – прояв у взаєминах з конкурентами принципу "не заважати один одному" може бути виправданий. У той же час не слід забувати, що відсутність конкурентних переваг – вірний шлях до банкрутства

При виході на ринок фірма (підприємство, організація) обирає певний тип конкурентної боротьби, який вона буде застосовувати.Відомі чотири основних типи стратегії конкурентної боротьби, кожен з яких орієнтований на різні умови економічного середовища і різні ресурси, які перебувають у розпорядженні підприємства. Дотримуючись певної стратегії, кожна фірма по-своєму, не так як інші, але однаково вдало пристосовується до вимог ринку. Всі вони потрібні для нормального функціонування економіки. Кожному типу стратегій конкурентної боротьби відповідають типи компаній: віоленти, комутанти, патієнти і експлеренти.

Компанії «PepsiCo» характерна віолентна стратегія. Віолентна («силова») стратегія – є характерною для підприємств, якi діють у сфері крупного, стандартного виробництва. Основою такої стратегії є той факт, що таке виробництво зазвичай можна налагодити більш ефективно i з меншими видатками, ніж виготовлення невеликих партій надто різних товарів. Крім того, віоленти використовують переваги, якi створюються науковими дослідженнями, розвиненою збутовою мережею та крупними рекламними кампаніями. Стратегія віолентів проста: спираючись на свою гігантську силу, фірма намагається домінувати на величезному ринку, за можливістю витискаючи звідти конкурентів. Вона приваблює покупців відносно дешевим та досить якісним (середнього рівня) своїм товаром.

Класифікація конкурентних стратегій (за М. Портером) користується великою популярністю. М. Портер виділив три варіанти таких стратегій: абсолютне лідерство у витратах, диференціація та фокусування. Ефективна реалізація будь-якої з них вимагає загальних зусиль i відповідних цілеспрямованих організаційних мір. Базові варіанти стратегії є засобом досягнення більш високих результатів, ніж конкуренти у даній галузі.

Компанія «PepsiCo» використовує стратегію лідерства у витратах. Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.

Ця стратегія базується  на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. Водночас, ця стратегія не повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.

Особливості стратегії, що розглядається, такі:

– для конкурентів – у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи такий, що дорівнює маржинальному по галузі, прибуток;

– для споживачів – відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. За обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів лишається нереалізованою;

– для постачальників – більша частка ринку дає змогу «брати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;

– для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь – лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;

– для товарів-замінників (субститутів) – лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.

Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні  за ціною, забезпечують різний вплив на всі п’ять конкурентних сил і здатні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.

Стратегія лідирування  на основі зниження витрат (цін) має  переваги, коли:

– попит є еластичним за ціною;

– у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;

– є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;

– більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;

– покупці зазнають незначних додаткових витрат у разі зміни продавця;

– найбільш ощадливі покупці роблять покупку за найкращою ціною.

Лідирування за допомогою  низьких цін (витрат) пов’язане водночас з певними ризиками:

1) ризик «технологічного  прориву» на основі винаходу  поза межами системи контролю лідера зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;

2) ризик зменшення  еластичності товару за ціною  на основі зростання вимог  до якості товарів та інших  нецінових факторів;

3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.

4) насичення ринку  в разі зміни потреб.

Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування  на основі зниження цін (витрат), можна  зробити висновок про необхідність ретельного дослідження ситуації на підприємстві, всебічного обґрунтування вибору стратегії, оскільки ця стратегія не завжди доцільна.

Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером) ґрунтується  на усвідомленні ролі та місця певної організації, її конкурентів. Виходячи з частки ринку, яку утримує організація, розрізняють чотири типи конкурентної стратегії: лідера, атакування лідера, переслідування лідера та фахівця ("нішера").

Стратегія лідера реалізується тоді, коли організація займає домінуючі  позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами. Ця організація є "еталоном", з яким порівнюють можливості решти конкурентів, що намагаються її атакувати, наслідувати або позбутися. Організація-лідер може застосовувати декілька стратегій: