Опыт использования нематериальной мотивации персонала в организации

Таким образом, можно сделать вывод, что существует множество видов нематериальной мотивации персонала организации. Однако для каждой определенной ситуации существует свой набор приемов. В обязанности менеджера входит определение специфических особенностей ситуации и применение соответствующих приемов по нематериальной мотивации.

  3.Опыт организации нематериальной мотивации в компаниях

Многие исследования лояльности персонала организации были посвящены материальным факторам, которые влияют на ее уровень. Безусловно, материальное стимулирование остается важным фактором, однако, как показывает практика, не всегда определяющим. Многие сотрудники сохраняют высокий уровень лояльности организации при минимальном уровне материального стимулирования, некоторые же готовы покинуть организацию или предать ее интересы, получая серьезное материальное вознаграждение за свою работу. Такие факты поднимают проблему нематериальных факторов мотивации лояльности. Особенно остро эта проблема стоит в организациях с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, как, например, в государственных организациях.

  Нематериальные организационные факторы, повышающие недовольство трудовой деятельностью в организации и влияющие на увеличение нелояльности как готовности сменить место работы, выделяют следующие:

1. отсутствие справедливой оценки и признания результатов деятельности со стороны руководства как фактор оставления места работы отметили 65,8% опрошенных;
2. невнимание или формальное отношение со стороны руководства организации и подразделения к личным и профессиональным проблемам сотрудника - 60%;
3. отсутствие уважения к личности сотрудника со стороны руководства - 51,5%;
4. низкая востребованность результатов труда и достижений по работе - 34,2%;
5. невозможность самореализации на занимаемой профессиональной позиции и отсутствие перспектив карьеры в организации -31,5%;
6. отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между сотрудниками - 28,6%;
7. конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с коллегами -22,9%;
8. отрицательное отношение к профессиональной деятельности в коллективе - 17,2%;
9. авторитаризм руководства, управление без учета мнения сотрудников - 14,3%;
10. содержание деятельности, не вызывающее интереса -14,3%.

Прочие названные  респондентами факторы, такие как низкая профессиональная идентичность, чрезмерная напряженность деятельности, низкая социальная престижность деятельности, не оказывают существенного влияния на уровень лояльности сотрудников (частота указания данных факторов в ответах респондентов менее 14%)¹⁸.

К нематериальным организационным факторам формирования нелояльности как готовности предать интересы организации опрошенными отнесены:

1. обиды, несправедливое отношение со стороны руководства выделяют как фактор, влияющий на формирование у сотрудников готовности предать интересы организации - 83,3% опрошенных экспертов;
2. личность или имидж руководителя, вызывающие у сотрудников личную антипатию -57,1%;
3. антиобщественные взгляды, доминирующие в коллективе, - 45,2%;
4. низкая сплоченность коллектива, процветание позиции "каждый сам за себя" - 40,5%;
5. отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны руководства -28,6%;
6. неоптимальный уровень загруженности сотрудника работой - 19%¹⁹.

С учетом рассмотренных  выше результатов исследований специалисты предложили ряд направлений деятельности руководства организации по повышению лояльности персонала.

К ним можно  отнести:

1) формирование у сотрудников чувства справедливости. Положительный эффект в этом направлении могут дать: построение эффективных систем обратной связи подчиненный - руководитель, максимально возможное привлечение сотрудников к управлению, гласность применения в организации поощрений и взысканий, разработка и продвижение среди сотрудников объективных и понятных критериев оценки деятельности, преодоление субъективизма при принятии решений, обязательность реакции на успехи и неудачи сотрудников;

2) внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у сотрудников чувства защищенности (обеспечиваются доступностью руководства, динамическим контролем за проблемами сотрудников (начальники подразделений, служба персонала) и их посильным разрешением;

3) интеграция сотрудников в коллектив путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении совместной профессиональной деятельности (культивирование положительных традиций и обычаев в коллективе, организация совместного досуга,  профадаптационные мероприятия для вновь принятых сотрудников, информирование о достижениях подразделения и организации, формирование осознания социальной значимости деятельности, профилактика и разрешение конфликтов, использование групповых форм стимулирования);

4) повышение эффективности профессионального отбора с учетом диагностики личностных факторов потенциальной лояльности и психокоррекция личных качеств сотрудников, повышающих риск нелояльности.

Описанный опыт исследования, прежде всего, был призван указать на важность проблемы нематериальных факторов формирования нелояльности. Невнимание к нематериальным факторам формирования лояльности может привести к значительному снижению эффективности и безопасности деятельности организации. В то же время в организациях с ограниченными возможностями материального стимулирования персонала учет и использование перечисленных, а также иных нематериальных факторов помогут позволить руководству поддерживать лояльность персонала на приемлемом уровне.

Опыт  стимулирования  свободным временем в системе нематериальной мотивации. Американцы теперь больше, чем когда-либо, ценят свободное время. С повышением требований к работе отгулы сами по себе могут служить наградой. Получение незапланированного выходного становится очень привлекательной формой награждения. В этом отличие отгулов от отпуска, который, конечно, предоставляется в обязательном порядке и планируется заранее.

Большинство компаний предоставляют оплачиваемые отгулы, полагая, что в противном  случае их трудно считать наградой. Однако отгулы за свой счет тоже могут быть действенным средством достижения повышенной производительности труда. Большое число сотрудников было бы весьма радо получить выходной за свой счет, если это не подорвет их положение на работе.

При избирательном  применении заработанные отгулы могут  стать весьма эффективным стимулом. Заработанные отгулы используют в качестве организационного стимула двояким образом. Первый способ — предоставлять всем сотрудникам один или несколько выходных дней после выполнения определенной задачи или достижения определенной цели. Некоторые компании разрешают сотрудникам накапливать отгулы, чтобы те могли взять дополнительный отпуск или продлить очередной отпуск. Однако в идее заработанных отгулов таится глубинное противоречие. Некоторые считают, что такую систему можно вводить только в тех организационных подразделениях, где отсутствие сотрудников на рабочем Месте не вызывает проблем и где им не нужно общаться с клиентами.

Второй способ использования заработанных отгулов  — устраиваемые Компанией праздники, которые люди отмечают все вместе за пределами Компании. Присутствие на большинстве таких мероприятий, например на пикниках, устраиваемых компанией, обязательно, но такие акции могут быть еще и действенной формой награждения. После достижения очередных целей все отправляются отмечать это событие. Если в вашей компании уже есть традиционные праздники, которые не воспринимаются как награда, было бы неразумно пытаться превратить их в награду. Однако творческий подход поможет компании извлечь реальную пользу из коллективных мероприятий.

Одна фирма  использует в качестве награды специальные  тренинги по сплочению команд. Мероприятие проводится в Скалистых горах, длится неделю и высоко ценится как компанией, которая получает ощутимую пользу, так и сотрудниками, которые воспринимают его как награду. Однако, чтобы мероприятие воспринималось как награда, участие в нем должно быть строго добровольным. Даже подразумеваемая обязательность участия в нем лишает такое мероприятие всяких признаков награды.²⁰

Организационные работы по проведению в жизнь такого рода систем должны выполняться компанией  самостоятельно и могут усложниться  в отношении сотрудников с нормированным рабочим днем и посменных работников по сравнению с тем случаем, когда нужно охватить лишь категории сотрудников с ненормированным рабочим днем и специалистов.

Стимулирование  свободным временем — достигается предоставлением работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора периода отпуска, гибкого графика работы, возможность сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда, гибкий график перерывов, виртуальное рабочее место, и ранний выход на пенсию. Стимулирование свободным временем, связанное с изменением в структуре досуга, рассматривается как одна из наиболее эффективных форм мотивации. В зависимости от продолжительности различают следующие виды рабочего времени: рабочее время нормальной продолжительности, сокращенное рабочее время, неполное рабочее время.

Распределение работы в течение конкретного  календарного периода — это режим рабочего времени организации. Элементы режима рабочего времени:

• количество рабочих дней в неделю или другой период;
• продолжительность и правила чередования смен;
• время начала и окончания работы;
• время и продолжительность перерывов и др. показатели.

Конкретные  режимы рабочего времени устанавливаются  самой организацией и фиксируются в правилах внутреннего трудового распорядка и графиках сменности. Выбор оптимального режима труда и отдыха является одним из основных направлений организации труда, предполагающим соблюдение требований физиологии и охраны труда.

В организациях экономически развитых стран большое  внимание уделяется нематериальному стимулированию.  В крупных иностранных производственных компаниях для руководства имеет значение то, насколько топменеджеры владеют методами нематериальной мотивации, поскольку зарплата и соцпакет и так обеспечены на высоком уровне.

Опыт управления кадрами корпорации IBM достоен отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада кадровой политики. Скорее это стиль управления, свойственный японским фирмам, основанный на “Теории Z”.

Уникально так  же то, какой подход использует IBM для  анализа и оценки результатов  работы каждого сотрудника. Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене IBM, гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.

Три основных принципа: уважение к личности, гарантированная  пожизненная занятость, единый статус работников.²¹ Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным институтом - системой аттестаций и собеседований (САС).

Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус. Хотя в IBM занято большое число временных  сотрудников, работающих по контракту и к ним отношение компании иное.

Наиболее  мощным инструментом мотивации IBM являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными. Подобная практика - уникальная находка IBM и может быть заимствована другими компаниями.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал  Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с нематериальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Большое распространение  в британских фирмах получило поощрение  в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.