Организационная структура управление организацией

• разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям;

• установление комплексов функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава;

• выявление степени централизации и децентрализации выполнения функций управления;

• формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкции и положений;

• установление правильных взаимоотношений между работниками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства;

• организация труда непосредственно на рабочих местах в каждом производственном подразделении [25, с.172].

Потребность в координации  деятельности различных подразделений  организации требует создания оргструктуры управления, состоящей из разных уровней  подчинения - высшего, среднего и низового.

Стоит отметить, что проектирование организационных структур на современном этапе таит в себе некоторые сложности - очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. А если учесть, что, помимо прочего, необходимо еще и учитывать и постоянно соблюдать вышеописанные требования, то “подводные камни” проектирования организационных структур выливаются во вполне серьезные трудности, время от времени требующие определенной корректировки структуры в различных аспектах жизнедеятельности предприятия.

1.2. Методы и формы построения организационных структур управления организацией

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может  быть представлена в виде задачи формального  выбора наилучшего варианта организационной  структуры по сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рационального  управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений [15, с. 104].

Э.А. Уткин выделяет следующие взаимодополняющие методы [19, с. 56]:

• метод аналогий - состоит в применении организационных форм и механизмов управления. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производством организаций и определение границ и условий их применения.

• экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации с помощью квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы определить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также в выработке рациональных решений по   формированию и перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рационального управления из заключения экспертов, а также обобщение и анализ наиболее передовых тенденций в области управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выработки отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных данных статистико-математическими методами.

Особое место среди  экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей  организации. Этому предшествует разработка организационных решений, направленных на устранение  организационных проблем, отвечающих принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественной оценки эффективности организационных структур [12, с. 97].

• метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их качественные формулировки. При его использовании чаще всего  выполняются следующие этапы:

• разработка системы (дерева) целей, представляющих собой структурную основу для увязки всех видов деятельности исходя из конечных результатов;

• экспертный анализ предлагаемых вариантов предлагаемой организационной структуры с точки зрения достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

Составления карт прав и  ответственности за достижение целей  для отдельных подразделений, так  и по функциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижение которых  несется ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, конкретизировать).

• метод организационного моделирования представляет собой разработку математических и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являясь основой построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур. Есть несколько типов организационных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

• графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие графические отображения распределения функций, полномочий ответственности, дающие возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные группировки  взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения ответственности между различными уровнями руководства  и т.п.

• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в различных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты -  заранее спланированные перестройки организационных структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно смоделированные принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников.

• Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами характеристик организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной  структуры управления должен быть основан  на совместном применении охарактеризованных выше методов.

Как известно, метод исследований определяется целью и задачами, которые  ставит перед собой исследователь, и, конечно, мощностью инструмента, которым он располагает [12, с.166].

Методология подхода основана на разработке системы формальных моделей, описывающих отдельные аспекты  функционирования организаций, и последующем  анализе этих моделей, например, экспертными  методами [9, с.15].

При системно-ориентированном, ситуационном подходе все методы (модели) можно условно разделить на две группы  [10, с.115].

К первой относится группа моделей, описывающая поведение  системы при выполнении какой-либо функции управления - прогнозирования, бизнес-планирования, контроллинга. Это, в первую очередь, оптимизационные  модели и методы исследования операций - задачи распределения, размещения, управления запасами и т.д. К этой же группе относятся модели, разрабатываемые для анализа и совершенствования организационных структур управления, у которых учитывается иерархический принцип построения структур, процессы координации, декомпозиции, агрегирования [27, с.17].

Вторая группа - моделей  основана на рассмотрении процедуры  принятия решений менеджментом. При  ситуационном подходе принятие стратегических и тактических (оперативных) решений  составляет основу функционирования организации; Примерами таких моделей являются - Байесовская модель (теория статистических решений), модели, основанные на теории полезности, теории выбора; других теориях  динамического программирования [14, с.18].

Принципы классической школы (специализация, единство распорядительства, баланс прав и ответственности, контроль и др.) и ее административные модели (линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные), которые относятся  к группе механистических моделей  организации как полностью рациональной системы, не исчерпали своих возможностей и считаются широко используемыми  и эффективными в практике управления [4, с.221].

Образование подразделений  по видам функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы) [20, с.238].

В отличие от механистических  моделей систем в поведенческих  и системно-ориентированных моделях  при формировании организационных  структур управления углубленно прорабатываются  социально-психологические аспекты  организационного поведения, связанные  с формированием «организационной модели» и созданием социальных механизмов «лидерства».

Для проектирования гибких оргструктур управления используют методику реинжиниринга. Ее использование  позволяет осуществить проектирование новой оргструктуры путем последовательного  выполнения ряда этапов работы. 

Реинжиниринг включает в  себя обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг.

На этапе обратного  инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую  организацию, идентифицируют и документируют  ее основные хозяйственные процессы (бизнес-процессы).

Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования  информационных технологий и перемен  в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и  т.д.

Следует отметить, что разработка организационной структуры является прерогативой ее высшего руководства  и одним из этапов стратегического  планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется  ориентации на максимально возможное  удовлетворение требований потребителей.

В большинстве случаев  решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам  организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка  структуры или разработка нового проекта.

Принципы построения гибких стратегий и структур изложил  Г. Форд в период возникновения рынка  автомобилей. Он утверждал, что: чрезмерная жесткость и зарегламентированность создают волокиту и мешают быстрому внедрению идей по усовершенствованию хозяйственных операций; руководитель полностью несет ответственность  за работу своего подразделения и  должен иметь неограниченные полномочия по принятию решений; организационная  структура не подразумевает существование  штатного расписания и должностных  инструкций, поскольку каждый сам  должен создавать себе место в  соответствии со своими способностями  и выполнять обязанности, необходимые  в данный момент; служебные отношения  опираются не на формальную иерархию, а на свободу установления любых  необходимых контактов между  сотрудниками. Структуры, построенные  в соответствии с указанными принципами, обеспечивали требуемую быстроту принятия решений и эффективное управление небольшими предприятиями, руководство  которыми строилось не на четкости разделения задач, а на общей организационной  культуре группы единомышленников.

В теории управления правила  построения структур, позволяющие обеспечить эффективность компаний, были сформулированы классиками управления А.Файолем, Ф.Тейлором, Г.Эмерсоном [6, с. 78]. Кратко эти правила можно изложить в следующем виде: • отсутствие дублирования функций подразделений, • соответствие иерархии целей подразделений целям всей компании, • единство руководства для каждого сотрудника, • соблюдение норматива управляемости, • минимизация количества уровней иерархии, • централизация, обеспечивающая принятие решений на минимально низком уровне иерархии с необходимой компетенцией.