Организация процесса формирования трудового потенциала на предприятии

5. Перевод работников  в соответствии с нормами трудового  законодательства Российской Федерации на работу в другие подразделения и организации.

6.Совершенствование графиков  работы с введением режима  неполного рабочего времени в  порядке, предусмотренном трудовым  законодательством.

7. Установление для  отдельных категорий работников  неполной рабочей недели с корректировкой размера заработной платы локальными нормативными актами организации, принимаемыми с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации в порядке, предусмотренном трудовым законодательством РФ.

8. Предоставление по просьбе работников (по личному заявлению) отпусков без сохранения заработной платы.

9.Передача подразделениям  организации для выполнения собственными  силами работ, выполнявшихся ранее  подрядными организациями.

В антикризисную программу, по нашему мнению, могут быть также включены мероприятия, которые предусматривают:

а) осуществление опережающего профессионального обучения работников, находящихся под риском увольнения;

б) переобучение, повышение  квалификации работников с учетом имеющихся  вакантных рабочих мест в организации, ее филиалах, в том числе на условиях совместного с органами местного самоуправления долевого финансирования программ обучения работников крупных организаций и градообразующих организаций за счет средств, предусмотренных для реализации региональных программ занятости;

в) оказание помощи в поиске работы в организациях соответствующего вида экономической деятельности, включая  организации, расположенные в других регионах, при содействии органов  государственной службы занятости;

г) направление работников на обучение другим профессиям в связи с возможным перепрофилированием производства;

д) установление режима неполного рабочего времени для самостоятельного поиска работы.

Мировой кризис обострил проблемы использования трудового  потенциал. Современная теория и практика развития трудового потенциала разворачиваются в социально-экономическом пространстве, характеризующемся кризисным состоянием. Анализ современной практики социального управления позволяет говорить о формировании новой парадигмы управления, которая основывается на государственно-общественном регулировании, развитии социального партнерства в целях снижения напряженности на рынке труда, предотвращения массового высвобождения работников с целью сохранения социально-трудового потенциала  предприятий и общества в целом. 

 

1.3 Особенности формирования в зарубежных странах

International Executive Search Federation (IESF) - пятая по величине в мире  международная сеть независимых  консультантов в области прямого  целенаправленного поиска руководителей высшего звена, охватывающая 61 город в 38 странах.

Большая часть кандидатов, которых находят с помощью executive search, — работающие люди. Они состоят  в договорных отношениях с компанией, в которой работают, и не являются ее собственностью. Так что с юридической стороны никакого воровства нет.

Компанию «донора» тоже трудно назвать жертвой. В ней  не приняты все меры, чтобы остановить текучку кадров, или она объективно не может обеспечить «переросшим» сотрудникам соответствующие их притязаниям задачи и оплату. Человек никогда не уйдет из компании, если его в ней все устраивает.

Свободное перетекание  рабочей силы из одного места в  другое является одним из признаков рыночной экономики, конкуренции. Угроза потери хороших сотрудников заставляет работодателя внедрять комплекс мер — материальных, психологических, управленческих, — которые бы сделали его компанию более привлекательной на рынке, и это хорошо для всех.

Посмотрим на проблему с  другой, моральной стороны. Никто  же не рассматривает объявление о вакансии от работодателя как попытку воровства кадров. А ведь по своим задачам и объявление о вакансии, и прямое предложение от хедхантера — одно и то же.

Чтобы стать объектом «охоты», человек должен много вложить  в себя: образование, практический профессионализм, социальную и личностную зрелость.

Вузы (бизнес-школы) дают знания, но не дают умений. А умения — это главная ценность специалиста. Хотя иногда объектом «охоты» становятся люди именно со знаниями: кандидаты  и доктора наук, эксперты в какой-либо области. Иногда — потому что в процессе роста ученые, эксперты пишут статьи, выступают на конференциях и т. д. — ведут публичную деятельность. Их можно заметить и пригласить на работу самостоятельно, без привлечения хедхантеров. Но и профессиональным посредникам есть что тут делать. Есть иностранные executive search-компании, у которых в базе данных содержатся все российские кандидаты и доктора наук по химии и биологии. Подбор этих специалистов заказывают фармацевтические, биотехнологические, химические компании.

Другое дело профессионалы-практики: руководители производства, главные  технологи, ведущие конструкторы, IT-директора, финансовые директора и главные бухгалтера и, конечно, менеджеры всех уровней.

Обычно этапы становления  профессионализма специалиста таковы:

От момента  окончания вуза до полугода — новичок, который только адаптируется в профессии и бизнесе.

От полугода до полутора лет — молодой специалист. Набирается опыта. Очень хорошо, если работает под руководством или наблюдением профессионального наставника.

1,5—3 года — специалист. Основные годы профессионализации, когда человек вбирает тонкости профессии и может начать показывать хорошие результаты.

3—5 лет — зрелый специалист. Хорошо ориентируется на своем участке. Может быть выдвинут в руководители. Это уровень, на котором специалист может заинтересовать хедхантера.

Больше 5—7 лет — «звезда». При хороших способностях и постоянной работе над своим профессионализмом специалист может дорасти до уровня «звезды», т. е. показывать результаты значительно выше среднего. Тогда он становится объектом «охоты».

Затраты на подбор такого специалиста силами менеджеров по персоналу и упущенная выгода будут у работодателя существенно выше, чем при обращении в хантинговую компанию. Если специалист будет найден самостоятельно и принят на работу, скорее всего в течение 2—6 месяцев наступит разочарование.

Одна из фирм, торгующая  строительными инструментами и  имеющая представительства в 23 регионах, например, меняет четырех из пяти найденных самостоятельно руководителей региональных представительств в течение полугода.

1-я группа. Специалисты:

— добивались в своей  деятельности высоких, желательных  для заказчика результатов, мотивированы на работу (трудоголики);

— достигали результатов, близких к желаемым, мотивированы на работу, на затрату усилий в собственном обучении.

2-я группа. Менеджеры:

— имеют опыт организации  с нуля прибыльного подразделения, компании. Их называют стартапер (startup), менеджер проекта;

— есть опыт, умения, готовность к захвату сегмента, доли рынка.

Такие менеджеры —  гордость, "золотой запас» российского  бизнеса. Они нужны и а малых  и в крупных компаниях. Но есть подводные камни при поиске и  таких менеджеров.Как правило, это  российские топ-менеджеры, совершившие  в недавнем прошлом «большой прорыв» — построили часть или полностью бизнес. Но конкуренты не стоят на месте, и надо продолжать борьбу. А некоторые из них хотели бы иметь еще более высокооплачиваемую работу — как показатель заслуг, но с меньшими ежедневными усилиями или меньшей ответственностью.

Другая  группа — российские менеджеры иностранных компаний, которые привыкли к операционному управлению с достаточным финансированием. Когда их переманивают на более высокие посты в российские компании — на должности гендиректора или руководителя целого направления со всеми «прелестями» отечественных компаний: недостаток финансов, родственники владельцев, нечеткое оперативное управление, владелец, не отошедший от позиции «главного менеджера», — они не справляются из-за отсутствия опыта или слабой личной мотивации.

В каждой компании существует ключевое подразделение, и, может быть, не одно. От него зависит успех компании на рынке. Это может быть конструкторский отдел и производство в производственной фирме, маркетинговое подразделение, клиентский отдел, всегда — отдел продаж. От профессионализма их менеджеров зависит итоговый результат.

Консультанты в сфере  кадрового менеджмента суммировали пожелания руководителей российских компаний. Вот список ключевых качеств, полученный в итоге:

- аналитические способности и умение работать с информацией;

- организаторские и лидерские качества, харизма;

- целеустремленность, настойчивость;

- исполнительность, ответственность, пунктуальность;

- инициативность и творческие способности;

- стрессоустоичивость и конструктивность мышления;

- умение работать в команде;

- знание иностранных языков;

- здоровая амбициозность, не идущая вразрез с интересами фирмы, лояльность.

Сравнительный анализ методов  формирования трудового потенциала, применяемых как в России, так и за рубежом, показал, что их совокупность является уникальной для каждой рассмотренной организации и не имеет полных аналогов в других корпорациях.

Анализ практического опыта  формирования трудового потенциала отечественными и зарубежными корпорациями позволяет выделить следующие важные аспекты, на которые должны обращать внимание руководители кадровых служб корпорации при принятии решения об использовании того или иного метода:

- приоритет стратегических  целей корпорации;

- специфика деятельности корпорации при формулировании требований к квалификации, личностным качествам кандидатов;

- соответствие метода корпоративной  культуре, философии организации;

- особенности территориального  рынка труда.

Одним из самых широко применяемых методов развития персонала является обучение.

Способы обучения персонала  крупных корпораций вырабатываются согласно общей стратегии деятельности компании и включают программы и  методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые в российских и зарубежных компаниях:

- организация постоянного  обучения по специализированным  программам компании - метод, распространенный  среди крупных транснациональных  компаний. Характерен опыт компании "АйБиЭм" (IBM): постоянное повышение квалификации сотрудников проводится по программам корпорации, на него отводится 5% рабочего времени;

- обучение на рабочем  месте в процессе работы предусматривает  работу обучающегося работника  вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного процесса на предприятии;

- обучение в учебных  центрах - в данном случае компании  направляют своих сотрудников  в специализированные учебные  заведения для подготовки по  различным программам (например, MBA) либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации (например, "Тойота").

Часто в современных  условиях неопределенности и ускоряющегося  прогресса компании стремятся к  созданию имиджа "самообучающейся  организации", где обучение является неотъемлемой частью развития.

Развитие персонала  в российских компаниях осуществляется в т.ч. с помощью внутреннего  и внешнего обучения. Так, в крупных  российских корпорациях, таких как  ОАО "Газпром", ОАО "Северсталь", ОАО "Мечел", Объединенные энергетические компании, ОАО "МТС", ОАО "ОХК "Уралхим" и др., функциональными подразделениями осуществляется планирование обучения своих сотрудников на год, планы консолидируются департаментом по управлению персоналом, который в дальнейшем заключает договоры с контрагентами на обучение. Помимо этого, возможно и внеплановое обучение сотрудников за счет компании. Обучение за счет компании является эффективным средством мотивации сотрудников, которое повышает лояльность специалистов к компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, т.к. часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязуют его работать в компании определенный период времени (как правило, до 5 лет) либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании.

В быстро развивающихся  компаниях возрастает потребность  в увеличении количества менеджеров среднего звена, которые были бы включены в единую управленческую и корпоративную культуру. Эту проблему позволяет решить корпоративный университет. Однако корпоративные университеты призваны решать гораздо более широкий круг вопросов. Сам факт создания внутри структуры единого общего подразделения, выполняющего некоммерческие задачи стратегического характера, говорит о тенденции развития. Кардинальное отличие корпоративного университета от штатного тренинг-центра в том, что он может развивать всех сотрудников компании, организовывать обучение именно по тем направлениям и в таких масштабах, которые потребуются, то есть корпоративный университет, не только предлагает программы обучения, но и выявляет потребность в обучении в рамках всей организации. После обучения в корпуниверситете сотрудникам выдаются сертификаты, некоторые корпоративные университеты являются самостоятельными хозяйственными субъектами и имеют лицензии на ведение образовательной деятельности.