Организация управления ОАО "Магнит" и основные направления его совершенствования

В функции совета директоров входят:

1. Выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития компании;
2. Определение структуры капитала, распределение ресурсов;
3. Организация процессов слияния и поглощения;
4. Осуществление внутри компании координации деятельности всех подразделений;
5. Контроль за выполнением решений.

В совет директоров входят:

1. Чеников Дмитрий  Игоревич – председатель;

2. Арутюнян Андрей Николаевич;

3. Бушу Пьер  Чарлз;

4. Вестман Маттиас  Юхан;

5. Галицкий Сергей  Николаевич;

6. Гордейчук Владимир  Евгеньевич;

7. Помбухчан Хачатур  Эдуардович.

Комитет по аудиту совета директоров осуществляет контроль за образованием и использованием денежных средств, контроль за деятельностью совета директоров. Аудиторская проверка включает в себя аудит финансовых отчетов, аудит законности совершения различных операций.

Комитет по аудиту совета директоров составляют:

1. Вестман Маттиас  Юхан – председатель;

2. Арутюнян Андрей Николаевич;

3. Помбухчан Хачатур  Эдуардович.

В комитет по кадрам и вознаграждениям совета директоров входят:

1. Бушу Пьер  Чарлз – председатель;

2. Гордейчук Владимир  Евгеньевич;

3. Чеников Дмитрий  Игоревич.

Управление в супермаркетах и гипермаркетах осуществляется директорами, которые находятся на среднем уровне управления. Средний уровень обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации деятельности всех подразделений.

Директорам супермаркетов и  гипермаркетов подчиняются главы пяти подразделений: начальник охраны, администратор, старший кладовщик, бухгалтер и юрист. Организационная структура супермаркетов (см. Приложение 2) и гипермаркетов одинаковая, различаются они по другим параметрам (см. Приложение 3).

Директора супермаркетов и гипермаркетов организуют работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствования. Подразделения должны именно взаимодействовать, а не воздействовать друг на друга и уж тем более не противодействовать.

Права и обязанности в супермаркетах и гипермаркетах сосредоточены у директора, но в это же время он делегировал их главам пяти подразделений. Именно они и находятся на низшем уровне управления. Низший уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений.

Бухгалтер осуществляет следующие  функции:

• осуществляет ведение бухгалтерского учета;
• осуществляет контроль за рациональным, экономичным использованием материальных и финансовых ресурсов, сохранностью денежных средств;
• составляет предусмотренные действующим законодательством отчеты, балансы и иные документы;
• составляет проект штатного расписания, проект сметы расходов;
• начисляет и выдает заработную плату сотрудникам;
• осуществляет иные функции по ведению бухгалтерского учета и отчетности.

Юрист должен непосредственно оценивать договора супермаркетов и гипермаркетов «Магнит» с точки зрения юридической силы. Тем самым юрист должен сообщать обо всех подозрительных документах директору.

Отдел охраны обязан следить за порядком в магазине и на его территории. Охрана оснащена рациями, тем самым любой охранник может вызвать подкрепление при возникновении конфликта. Так же отдел охраны обязан следить за тем, чтобы покупатели не воровали товар. Вся безопасность работников магазина и покупателей лежит на охране.

Продажа товара, чеки, консультации покупателям  полностью лежит на отделе продаж. Отдел продаж так же занимается выкладкой товара, ротацией, решением спорных вопросов с покупателями.

Основное назначение отдела склада – это наблюдение и контроль за условиями поставок, хранением и транспортировкой товара, порядком подготовки товара к продаже, действующими ценниками, номенклатурой и ассортиментом товаров.

 

К основным функциям склада можно отнести следующие:

1. Преобразование производственного ассортимента в потребительский в соответствии со спросом – создание необходимого ассортимента для выполнения заказов клиентов.
2. Создание нужного ассортимента на складе содействует эффективному выполнению заказов потребителей и осуществлению более частых поставок и в том объеме, который требуется клиенту.
3. Складирование и хранение позволяют выравнивать временную разницу между выпуском продукции и ее потреблением и дают возможность осуществлять непрерывное производство и снабжение на базе создаваемых товарных запасов.
4. Предоставление услуг. Очевидным аспектом этой функции является оказание клиентам различных услуг, обеспечивающих компании высокий уровень обслуживания потребителей. Это в первую очередь подготовка товаров для продажи: фасовка продукции, заполнение контейнеров, распаковка и т.д.

К недостаткам такой структуры  относятся большая нагрузка на руководителей.

К достоинствам же этой структуры можно отнести:

1. единство подчиненности;

2. полноту ответственности;

3. компетентность решений;

4. быстрота реакций в ответ на прямые указания.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем, обеспечить наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

В ОАО «Магнит» достаточно грамотно сформулированы цели и поставлены задачи, которые в полной мере соответствуют  миссии, стратегии компании, а также требованиям современного рынка. Линейная система управления ОАО «Магнит» дает возможность компании оперативно реагировать на рыночную ситуацию.

 

Глава 3. Управление коллективом  в ОАО «Магнит»

3.1. Формы власти и стили лидерства  в ОАО «Магнит»

Под управлением персоналом понимается вся совокупность организационных  и управленческих мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового  коллектива и полное использование  способностей персонала в процессе производства. Вырабатывается политика подбора и найма работников, процедуры увольнения с работы и ухода на пенсию, планы развития коллектива, управление конфликтными ситуациями, мероприятия по созданию творческой обстановки.

Власть может принимать разнообразные  формы. По классификации Френча и Рэйвена бывает:

1. Власть, основанная на принуждении. Руководитель использует страх и принуждение. Он может вселять страх не напрямую, а намеками, вызывая неуверенность подчиненных.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения – это один из самых эффективных способов влияния на других людей. Данный вид власти оказывает влияние через положительные подкрепления подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.
3. Законная власть. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребности исполнителя в защищенности и принадлежности. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им.
4. Власть примера (влияние с помощью харизмы). Власть основана на силе личных качеств и способностей лидера. Характеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного объекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний эксперта. В этом случае влияние является разумным, так как решение исполнителя подчиняться сознательное и логичное.

В ОАО «Магнит» основной формой власти является власть примера. Вследствие этого исполнитель не только принимает право руководителя отдавать приказы, но и доверяет ему в работе, видит своим долгом подчиняться им, быть похожим на своего руководителя. Это удобно для директора, потому что ему делегированы полномочия управлять другими людьми, проявлять свой независимый характер. А исполнители в свою очередь, поддаваясь харизматическому влиянию, выполняют все свои обязанности. Также директор супермаркета наделен экспертной властью. Он старается учитывать все потребности и интересы человека. Ведь каждый человек индивидуален, и к каждому нужно найти правильный подход. А так как директор обладает особым экспертным знанием, то исполнитель принимает на веру ценность этих знаний. Наряду с вышеизложенными формами власти в ОАО «Магнит» существует власть, основанная на вознаграждении. Нередко директор благодарит сотрудников за выполненную работу. Возможность поощрения сотрудников укрепляет позиции директора в сфере осуществления им власти примера и обуславливает готовность подчиненных признавать его авторитет.

Наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей лидерства получила традиционная система классификации Курта Левина. Он выделил 3 стиля лидерства:

1. Автократичный (автолитарный) стиль;
2. Демократический стиль;
3. Либеральный стиль;

В линейной структуре управления ОАО «Магнит» основные решения принимаются на высшем уровне, затем дается распоряжение каждому подразделению о выполнении тех или иных работ (мероприятий). Руководители подразделений могут направлять высшему руководству свои предложения по улучшению работы, а также имеют право в своих служебных рамках принимать решения в соответствии со служебными полномочиями и несут за это ответственность.

Выбранный стиль  лидерства директора ОАО «Магнит» относится к демократическому стилю. Этот стиль позволяет создавать доброжелательную атмосферу, так как только важные решения принимаются наверху, а многие конкретные задачи принимаются подчиненными. Одновременно с этим директор поддерживает порядок в коллективе путем значительного доверия друг к другу за выполняемую работу.

 

3.2. Управление конфликтами в ОАО «Магнит»

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же. Конфликт обычно ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, поэтому считается, что конфликт – это явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. Но в некоторых ситуациях конфликты не только возможны, но иногда и желательны. Конфликты помогают выявить проблемы, существующие на предприятии.

Конфликт может  быть функциональным, то есть вести  к повышению эффективности организации, и дисфункциональным, то есть приводить к снижению личной удовлетворенности группового сотрудничества и эффективности организации.

На директоре  ОАО «Магнит» лежит большая ответственность, так как для продуктивной работы необходим благоприятный климат. Чтобы обеспечить в коллективе доброжелательную атмосферу, необходимо уметь управлять конфликтами в компании, а возможно даже и приводить конфликты к положительным последствиям, что делает процесс принятия решений более эффективным.

Существуют четыре основных типов конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

В ОАО «Магнит» нередко возникают конфликты внутриличностного характера. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства. Одна из наиболее распространенных форм — это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены), человек хочет вечера проводить дома, а работа может обязать его задержаться. Директор не может уследить за огромным количеством сотрудников и войти в положение каждого, поэтому возникает недовольство работников из-за рассогласования личных потребностей и требований работы. Кроме того, когда человек напряжен психически, любой пустяк может привести к эмоциональному взрыву.

Пример: Директор компании просит председателя совета директоров выйти из отпуска раньше на неделю для решения неожиданно возникших проблем, связанных с увеличением наименований продукции. Причина данного конфликта заключается в противоречии человека с самим собой. Производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

Решение конфликта: в ходе производственной необходимости председатель совета директоров соглашается выйти на работу, но когда проблемы будут решены, уйти с работы и отдохнуть еще неделю, которая ему полагается. В данном случае применяется решение проблемы, приемлемое для обеих сторон.

Межличностный конфликт - это самый распространенный тип конфликтов в ОАО «Магнит». Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.