Организация управления ОАО "Магнит" и основные направления его совершенствования

Пример: конфликт между старшим кладовщиком и грузчиком, когда грузчик был убежден, что старший кладовщик предъявляет к нему несправедливые требования, придирается к работе. Старший кладовщик считал, что грузчик слишком много времени тратит на свою работу, в то время, когда другие грузчики выполняют эту же работу за более короткое время. Старший кладовщик неоднократно делал замечания грузчику.

Решение конфликта: применялся межличностный способ решения конфликта, а именно сглаживание. Грузчику необходимо было выполнять работу за менее короткое время. Но возможно, что грузчик не сможет больше терпеть упреки со стороны старшего кладовщика и уволится с данной работы.

Конфликты между личностью и группой, которые могут возникнуть из-за различий в целях, представлениях, ценностях отдельной личности и группы (распространенный конфликт этого типа — конфликт между группой и руководителем) в ОАО «Магнит» практически не встречаются. Директор компании «Магнит» стремится прислушиваться к мнению подчиненных, особенно если это мнение поддерживает весь рабочий коллектив.

Пример: директор одного из гипермаркетов был уволен с  работы. Все сотрудники магазина были против него. Но он считал, что это было сделано незаконно.

Решение конфликта: директор добился восстановления на работе через  суд, а с коллегами постепенно попытался наладить хорошие отношения.

ОАО «Магнит» состоит  из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Такие виды конфликтов называются межгрупповыми. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления. В ОАО «Магнит» такие конфликты могут отрицательно сказаться на результатах деятельности всей компании, так как в этот конфликт вовлекаются представители разных отделов.

Межгрупповые конфликты обусловлены несовместимостью целей в борьбе за ограниченные ресурсы (власть, богатство, территория, материальные ресурсы и т. п.), то есть наличием реальной конкуренции, а также возникновением социальной конкуренции.

Пример: в супермаркете неоднократно происходили конфликтные ситуации между кассирами и охранниками при кассах. Кассиры считали, что охранники должны отвечать за покупателей, на которых падало подозрение по краже продукции из супермаркета. Но охранники при кассах в свою очередь говорили, что эта обязанность должна лежать на кассирах.

Решение конфликта: ситуация разрешилась, когда администратор  и начальник охраны разъяснили подчиненным  их обязанности, требования к работе. Ответственность за покупателей, на которых падало подозрение по краже продукции, несли охранники при кассах. Но кассиры, если у них есть какие-то подозрения, должны посодействовать охранникам и придержать подозрительного покупателя.

В работе ОАО «Магнит» бывают разные конфликтные ситуации, но когда коллектив объединяет одна цель, и существует налаженная система работы, когда сотрудники готовы идти на компромисс, только тогда конфликты уходят на задний план.

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтами. Их делят на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта включают:

1. разъяснение требований к работе, предусматривающее точное определение того, какие результаты ожидаются от каждого работника;
2. использование координационных и интеграционных механизмов. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей;
3. установление общеорганизационных комплексных целей, то есть направление усилий всех работников на достижение общей цели;
4. использование системы вознаграждений с целью оказания влияния на поведение людей. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, должны вознаграждаться премией, благодарностью, признанием или повышением по службе.

Имеется пять основных межличностных  стилей разрешения конфликтов:

1. уклонение, когда человек старается уйти от конфликта;
2. сглаживание – это стремление не доводить противоречия до острого конфликта;
3. принуждение – используется лицом, имеющим власть над подчиненными, при этом мнение и настроение подчиненных игнорируется;
4. компромисс – стремление найти взаимоприемлемые решения;
5. решение проблем – внимательное изучение точки зрения противоположной стороны, чтобы понять причины конфликта и найти выход из него, приемлемый для всех сторон.

В различных видах конфликтов существуют свои методы решения, что видно из вышеперечисленных примеров. В реальных ситуациях, как правило, одного способа управления конфликтом недостаточно, поэтому директор нередко прибегает к комбинации методов.

 

3.3. Управление стрессами в ОАО «Магнит»

Наряду с конфликтами  важную роль в деятельности сотрудников играют стрессы.

В зависимости от вида и характера стрессы бывают: физиологические, когда происходит накопление критической  массы усталости от стрессовых ситуаций - «синдром хронической усталости» и психологические.

Психологические стрессы бывают:

• Информационные, которые возникают в ситуации информационных перегрузок, когда человек не справляется с задачами, не успевает принимать решения.

Пример: на склад поступила  большая партия продукции, при пересчете  выясняется, что количество продукции на складе не сходится с данными по документам. Старший кладовщик начинает нервничать, тем самым сбивает ритм своей работы.

• Эмоциональные, которые появляются в ситуациях угрозы, опасности, обиды.

Пример: Члену совета директоров позвонили в рабочее время и сказали, что его дочь попала в больницу. При этом у него начинается шоковое состояние, он спешит в больницу и все его мысли во время работы только о дочери. Вследствие чего его работоспособность останавливается.

Поскольку стрессы неизбежны  в жизни, менеджер должен научиться управлять ими. Есть два подхода к стрессам:

1. Внести изменения в менеджмент, чтобы устранить базу стрессов. Для этого надо оценивать способности, потребности, склонности работников, четко определять зону полномочий и ответственности, использовать двустороннюю коммуникацию.
2. Принимать конкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов.

Для решения физиологических  стрессовых ситуаций, связанных с  состоянием здоровья сотрудника применяются  следующие меры: медицинский осмотр, отпуска. Для устранения эмоциональных стрессов, существует культурно-массовая работа: корпоративы, походы в театры.

 

3.4. Мотивация сотрудников и их стимулирование в ОАО «Магнит»

Большую роль в организации управления предприятием играет мотивация сотрудников.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Стимулирование представляет собой  процесс применения стимулов в интересах организации, что позволяет достичь таких результатов, когда сотрудники будут работать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями.

Выделяют экономические и неэкономические способы воздействия на сотрудников.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время позволяющее заработать в другом месте).

Оплата труда является основным стимулом трудовой деятельности в ОАО «Магнит». Заработная плата обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство ОАО «Магнит» определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

В качестве примера проявления экономических  методов управления персонала в  ОАО «Магнит» можно привести следующее:

– субсидирование персонала. Сеть ОАО «Магнит» имеет субсидированные столовые для своего персонала;

– частное страхование здоровья работников ОАО «Магнит»;

– через вознаграждение, премии, надбавки руководители ОАО «Магнит» вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, тем самым, принося доход себе и компании в целом.

К неэкономическим способам мотивации относятся:

1. Административные факторы мотивации труда.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Наиболее категоричной формой распорядительного  воздействия в ОАО «Магнит» является приказ. Он обязывает подчинённых  точно выполнить принятое решение  в установленные сроки, а его  неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию.

2. Дисциплинарная ответственность и взыскания в ОАО «Магнит» применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

За проступки в сфере трудовых правоотношений также применяются  наказания, которые по своему статусу  не являются дисциплинарными взысканиями  и которые могут применяться  одновременно с дисциплинарными  взысканиями. К таким мерам можно  отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда.

3. Материальная ответственность работников в ОАО «Магнит» выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования.
4. Социально – психологические методы мотивации труда.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека), и психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Основные социально-психологические методы мотивации труда в ОАО «Магнит»:

- формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия  сотрудников;

- комфортный психологический климат  в коллективе;

- формирование личной мотивации  людей исходя из философии предприятия;

- минимизацию психологических  конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

- рост интеллектуальных способностей  членов коллектива и уровня  их образования;

- формирование корпоративной культуры  на основе норм поведения  и образов идеальных сотрудников.

В ОАО «Магнит» работники имеют  довольно хорошую мотивацию к  работе и стимулирование труда, что отражается на качестве их работы. Самое главное для них – это хорошая атмосфера в рабочем коллективе и достойная заработная плата. Однако, люди, работающие в ОАО «Магнит» находятся в плохой физической форме и иногда в плохом психологическом состоянии.

Выбранный в ОАО «Магнит» демократический стиль руководства  и сформированная за многие годы власти примера наряду с экспертной властью, а также властью, основанной на вознаграждении, позволяют ОАО «Магнит» добиваться успехов в своей деятельности и развиваться в выбранном направлении. Все это свидетельствует о том, что данная линия руководства не требует корректировки, поскольку обеспечивает более эффективное использование управленческого персонала, гарантирует действенный контроль и координацию управленческой деятельности.

Директор ОАО «Магнит» относится к конфликтам с точки  зрения возможных положительных  исходов. Он считает, что конфликты нужно не подавлять, а решать с полезным эффектом. Необходимо анализировать конфликт, учиться через него, направлять его на достижение полезных целей.

В ОАО «Магнит» можно  выделить отрицательные и положительные  моменты в организации управления персоналом. Недостатками системы управления компании являются:

1. Возрастной ценз, который, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов: такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.
2. Отсутствие должного поощрения инициативы работника.

Указанные недостатки являются минусом организации системы  управления персоналом ОАО «Магнит». Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, так как в итоге они сказываются на конечном результате деятельности компании.