Оригинальный метод SWOT-анализ: диагностика и применение

 

Для результативного изучения этих компонент макроокружения на фирме  создается специальная система  отслеживания внешней среды. Данная система проводит сбор и анализ материалов, специальные наблюдения и исследования. Собранные данные подвергаются анализу для выявления тенденций их изменения и влияния на фирму.

Часто для анализа макросреды применяется  методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ маркетинговой макросреды, основывающийся на изучении социальных (Social), технологических (Technological), экономических (Economical) и политических (Political) факторов. В зависимости от приоритетности учета тех или иных групп факторов различают варианты этой методики:

·  STEP-анализ: приоритетными считаются социальные и технологические факторы. Применима для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой.

·  PEST-анализ: приоритетны экономические и политические факторы. Применима для стран со слаборазвитой экономикой или экономикой в переходные периоды.

Существует две методики STEP-анализа: с использованием четырехпольной матрицы и табличного формата. Вторая более удобна ввиду возможности количественной оценки факторов и их числового ранжирования.

Таким образом, STEP-анализ позволяет выявить тенденции развития факторов макросреды и определить уровень возможных изменений, а также динамику их влияния на предприятие. В итоге получается модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды, что, в конечном счете, позволяет повысить качество принятия управленческих решений предприятия.

Анализ микросреды (методика «Пять сил Портера»)

Микросреда (рыночная среда) — это область прямого влияния  факторов внешней среды на деятельность предприятия. Основными элементами микросреды являются:

·  потребители — это отдельные лица, домохозяйства, корпоративные потребители (предприятия), которые используют товары или услуги предприятия-производителя для удовлетворения своих потребностей;

·  поставщики — источник всех видов ресурсов, необходимых для осуществления бизнеса;

·  конкуренты — как прямые и косвенные, так и существующие и потенциальные;

·  посредники — это компании, с которыми предприятие непосредственно сталкивается в процессе продвижения товаров и услуг потребителям;

·  контактные аудитории — это любые группы, которые проявляют или могут проявлять интерес к предприятию, а также оказывать влияние на способность предприятия достигать цели.

Анализ этих рыночных сил, которые могут влиять как  позитивно, так и негативно на предприятие, можно проводить с помощь методики «Пять сил Портера». Она было предложена профессором Майклом Портером и рассматривает воздействие по пяти силам среды:

·  существующие конкуренты;

·  клиенты, покупатели;

·  поставщики;

·  новые конкуренты и рыночные новички;

·  товары-заменители или товары-субституты.

Графически эту модель можно изобразить так (рис. 4):

Рис. 4. Модель «Пять сил Портера»

Затем оценивается возможная  сила влияния для каждой группы факторов в бальной системе от 0 до 6 согласно следующей таблице (таблица 2):

Таблица 2

Критерии бальной оценки внешних сил

Количество баллов		Критерий оценки
0	баллов	— давления не ощущается, вполне возможно собственное давление;
1	балл	— минимальное и нерегулярное давление, не представляющее никакой опасности;
2	балла	— давление есть, можно отслеживать  его динамику, серьезных угроз  нет;
3	балла	— нормальная конкурентная среда, отслеживать  ситуацию нужно регулярно;
4	балла	— активные и агрессивные конкуренты, быстрее анализируемого предприятия, демпингуют, отбивают клиентов и пытаются диктовать условия;
5	баллов	— очень сильное конкурентное давление, происходит быстрая потеря позиций;
6	баллов	— полное влияние конкурентов, невозможно сделать какие-либо действия, ожидания бесперспективны;

 

Следующим этапом происходит определение суммарного влияния  сил внешней среды и прогнозирование  возможных действий (таблица 3):

Таблица 3

 Оценка давления «Пять сил Портера и рекомендуемые действия»

Согласованная сила давления в баллах	Рекомендуемые действия
0-1	— надо «давить» дальше;
2-3	— ничего не делать, проводить мониторинг ситуации;
4-5	— нужны спецпрограммы с назначением  ответственных и соответствующими бюджетами;
6	— уже поздно, надо уходить из бизнеса: отдаваться или продаваться.

Таким образом, анализ микросреды на основе методики «Пять сил Портера» позволяет выявить возможные пути развития сил рыночной среды и на основе полученных данных построить стратегию взаимодействия фирмы с этой средой, основанную на максимальном извлечении прибыли из этих изменений.

Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды  предприятия вскрывает те возможности, тот потенциал, на которые может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы [14, с. 282]. Исключительно важно помнить, что фирма не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим сотрудникам, давая им работу, обеспечивая их социальными гарантиями. В процессе этого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей фирмы стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ фирмы, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Такая логика планирования «от ресурсов — к стратегии» весьма эффективна.

Выделяются различные  факторы внутренней среды фирмы и системы ее оценки: структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая и информационная системы, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и др. По мнению М. Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури [8, с. 417], основные внутренние переменные фирмы — это цели, структура, задачи, технология и люди. Несколько иначе построена известная модель 7-С компании «МакКинси» (Т. Питерс, Р. Уотермен) [13, с. 163]: совместные ценности, стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности.

Таким образом, внутренняя среда предприятия образуется из нескольких подсистем:

• кадры — персонал, его мораль и квалификация, кадровая политика, система выплат и мотивации, текучесть кадров, опыт;
• организация общего управления — организационная культура, организационная структура, престиж и имидж фирмы, система контроля, квалификация, способности и интересы высшего руководства;
• производство — местонахождение, состояние и оснащенность производственных помещений, экономия от масштаба производства, чистая продукция и прибыль, контроль качества и процесса производства, величина издержек, патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара;
• маркетинг — продукты и услуги, производимые фирмой, необходимая информация о рынке, доля рынка, номенклатура товаров и возможность его расширения, жизненный цикл продуктов, ценовая политика и послепродажное обслуживание.
• финансы и учет — возможность привлечения кратко- и долгосрочного капитала, отношение к налогам, акционерам и инвесторам, система контроля, учета и снижения издержек.

Анализ внутренней среды, выявление сильных и слабых ее сторон, включен в методику комплексного анализа среды — SWOT-анализ.

 

2.2. Обоснование  составляющих методики SWOT-анализа

 

Методика SWOT-анализа включает следующую последовательность шагов [1, с. 59]

1-й шаг: обозначение  цели. SWOT-анализ всегда делается  всегда под некие цели, он не  бывает абстрактным. Силы и  слабости, возможности и угрозы  — понятия относительные и зависят от времени, места, характера действий субъектов. Кроме того, описание цели компании будет служить линзой, сквозь которую можно рассматривать внешнюю среду.

2-й шаг: определение  объекта исследования. Анализу может  подвергаться предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

3-й шаг: выявление  сильных и слабых сторон с  точки зрения заданной цели [14, с. 30].

Сила — это некоторая  специфическая особенность, выгодно  отличающая предприятие среди своих  конкурентов. Сила в чем-либо дает предприятию дополнительные возможности. Важно также, что речь идет не о благоприятной рыночной конъюнктуре, которая может придавать силу не только конкретной фирме, а может, и еще нескольким (например, некоторые льготы и права), а о внутренней мощи организации — опыте, финансовой обеспеченности, конкурентоспособности, лидерстве руководителя.

Слабость — это  отсутствие или недостаток важного  элемента функционирования организационной  системы. Слабость не обязательно означает уязвимость данного предприятия, — это зависит от того, насколько важен тот фактор, который находится в недостатке, в конкурентной борьбе или в материальной обеспеченности предприятия. Сила и слабость могут быть потенциальными факторами развития либо упадка предприятия. Так как стратегия формулируется на будущее, то следует помнить, что за время до завершения реализации стратегического плана потенциальные слабые стороны бизнеса могут перерасти в серьезные опасности.

4-й шаг: определение  рыночных возможностей и угроз  с точки зрения заданной цели.

Рыночные возможности  во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли  возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь  от очень привлекательных (абсолютно  необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

К потенциальным внешним  возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно  отнести способность обслуживать  дополнительные группы клиентов или  выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут  представлять: появление более дешевых  технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т. п.

Оценивая возможности  отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании —  это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности — некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также ее способность конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие.

Наиболее выгодными  для фирмы являются те возможности  отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т. е. при  которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении (таблица 6).

5-й шаг: сведение  данных в одну четырехпольную  таблицу SWOT-анализа результатов  исследования. Ранжирование, уточнение  формулировок сильных и слабых  сторон. Выборка 3-5 (это наиболее оптимальное количество) самых важных сильных и слабых сторон, составление для них краткого названия — «ярлычков».

6-й шаг: Ранжирование, уточнение формулировок возможностей  и угроз. Выборка 3-5 (это наиболее  оптимальное количество) самых важных возможностей и угроз, составление для них краткого названия — «ярлычков».

На этом же этапе должны быть разработаны и обозначены компенсирующие мероприятия для каждой из угроз, чтобы нейтрализовать ее или преобразовать  в возможность.

7-й шаг: сведение  избранных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в четырехпольную матрицу граничных стратегий [5, с. 97—99] (таблица 4).

Таблица 4

Четырехпольная матрица  граничных стратегий

	Возможности	Угрозы
	1 2 3 …	1 2 3 …
Сильные стороны	Стратегическое действие 1	Стратегическое действие 3
1 2 3 …	СИВ «Сила» для реализации «возможностей»	СИУ «Сила» для устранения «угроз»
Слабые стороны	Стратегическое действие 2	Стратегическое действие 4
1 2 3 …	СЛВ Минимизация «слабостей» за счет выявления  «возможностей»	СЛУ Минимизация «слабостей» и предотвращение «угроз», если это возможно