Оригинальный метод SWOT-анализ: диагностика и применение

Стратегическое действие 1 — агрессивная стратегия или стратегия предельного оптимизма. Предполагается реализация возможностей, опираясь на сильные стороны (в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз).

Стратегическое действие 2 — конкурентная стратегия. Предполагаются только возможности и слабые стороны (сильные стороны и угрозы не учитываются).

Стратегическое действие 3 — консервативная стратегия. Сильные стороны используются для защиты от внешних угроз (без учета возможностей и слабых сторон).

Стратегическое действие 4 — парадоксальная стратегия. Предполагается, что есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон, т. е. условия близки к катастрофическим.

Для каждой стратегии  отрабатывается система прогнозирования  и планирования, структура компании и штатное расписание, система  мотивации персонала и система  учета ресурсов и затрат (по проектам и направлениям бизнеса).

А. Томпсон и А. Стрикленд [13, с. 91] ищут аналогии SWOT-анализа со стратегическим балансом: «Внутренние сильные стороны компании представляют конкурентные активы, ее внутренние слабые стороны представляют конкурентные пассивы». Хотя и здесь, в отличие от любого баланса, бросается в глаза основной недостаток SWOT-анализа: качественная, а не численная характеристика бизнесс-процессов. В то же время, по мнению специалистов, SWOT-анализ является необходимым компонентом оценки стратегического положения. На основе данных SWOT-анализа делаются выводы о состоянии компании и необходимости стратегических изменений.

8-й шаг: формулировка  критериев. Необходимо определить  условия, при которых та или  иная стратегия запускаются на  реализацию; выбрать базовую стратегию  достижения цели на текущий  момент.

9-й шаг: анализ базовой стратегии на основе тех, которые не были выбраны. Например, выбираются некоторые мероприятия, которые необходимо провести до того, чтобы облегчить и ускорить переход — в случае необходимости при изменении условий — на другую базовую стратегию.

Итоговая стратегия  будет состоять из базовой с добавлением  некоторых элементов других стратегий, которые будут запущены при определенных условиях или которые придется запустить  в случае наступления «часа Х».

10-й шаг: примерная  оценка стоимости реализации выбранной стратегии, подразумевающей не только финансовые и материальные затраты, но и временные затраты первых лиц (часто этот фактор – определяющий).

11-й шаг: подготовка  и утверждение плана-графика (с  ответственными лицами и ожидаемыми  результатами) и бюджета (включающего затраты на компенсацию основных рисков и на мотивацию менеджеров).

На этом же шаге собственником, собранием акционеров или советом  директоров утверждается стратегия, а  также порядок ее изменения (периодические  коррекции через определенный срок) и публикации (основных положений или фрагментов («стратегических легенд»)).

Можно сделать вывод  о том, что SWOT-анализ позволяет произвести комплексное тестирование маркетинговой среды для осуществления выбранной стратегии, согласно целям собственника, бюджету и наличию материальных и человеческих ресурсов. Также он определяет границы ее применимости, а также условия перехода на другие стратегии.

Глава 3. Роль оригинального  метода SWOT-анализ в современной исследовательской деятельности

В настоящее время SWOT-анализ применяется достаточно широко в  различных сферах экономики и  управления. Его универсальность  позволяет использовать его на различных  уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию. Технология SWOT-анализа, как ее чаще всего отражают в учебной и специальной литературе, заключается в характеристике: внутренней среды (с выделением сильных и слабых сторон) и внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятия описание выполняется с помощью факторов, не имеющих количественной оценки. Факторы сводятся в таблицу; по значимости, как правило, не ранжируются.

Как показывает практика многие аналитики и экономисты-менеджеры, работающие в режиме недопущения  предприятия до кризисного состояния, используют именно этот вариант, недопонимая  исследовательского предназначения SWOT-анализа. Другие специалисты прекрасно понимают возможности SWOT-анализа, но в условиях кризиса, когда ощущается резкий дефицит времени для принятия решения по его урегулированию и давление интересантов, вынуждены проводить анализ в поверхностном варианте. Как правило, и в первом и во втором случаях исследование просто обрывается на середине, ограничившись лишь простым описанием внутренней и внешней среды предприятия, хотя именно на этом этапе самое интересное только и начинается. Только на первый взгляд SWOT-анализ может освоить любой начинающий аналитик (не требуется знаний математики, теории вероятности, статистики и т.д.). На самом деле здесь нужны системные экономические знания, опыт и интуиция. Заметим, что в научной литературе содержание SWOT-анализа предполагает в дополнение к двум вышеназванным моментам (внутренняя, внешняя среда) и составление матрицы SWOT-анализа. Имеются и другие модификации. Развитие теории анализа и антикризисного управления требует совершенствования SWOT-анализа.

Весьма интересна практика применения технологии SWOT-анализа на отечественных предприятиях.  Модель SWOT-анализа воспринимается многими российскими консультантами как классический инструмент стратегического управления. Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли" [11].

Одна из распространенных ошибок применения технологии стратегического  управления - прямое использование  рекомендаций, предложенных теоретиками  инструментов, что наблюдается не только в российской практике. Скандинавский консультант Бенгт Карлоф критикует бездумное упрощение в использовании таких матриц как BCG, матрица Мак-Кинси. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно "снять урожай", т.е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам.

Наиболее часто SWOT-анализ используется компаниями в следующих  случаях:

- разработка стратегии  предприятия, в том числе финансовой. SWOT-матрица составляется, как правило,  раз в год, а также в момент создания или пересмотра стратегии;

- анализ рынка продукта/услуги. Практически все бизнес-планы,  составленные как для внутреннего  использования, так и для представления  инвесторам или в кредитные  учреждения, должны содержать SWOT-анализ  проекта.  
- выбор из нескольких стратегических альтернатив.

В современной практике SWOT-анализ является своего рода стандартизированным «общим языком» компании. Для презентации своих выводов и для обмена информацией SWOT могут использовать специалисты коммерческого, технического и финансового отделов.

Также SWOT-анализ традиционно  используется для описания конкурентной ситуации в годовом плане маркетинга либо для обоснования изменений  тарифной политики. Кроме того, SWOT удобен для обоснования новых направлений  деятельности и самостоятельных проектов, особенно связанных с капитальными вложениями и тех, которые не утверждены советом директоров компании в рамках годового бизнес-плана. Такие проекты требуют специального согласования, под них готовятся как отдельные финансовые модели, так и описательная часть, в которую входит SWOT-анализ.

Результаты применения SWOT-анализа во многом зависят от квалификации и аналитических способностей специалистов, которые его делают. В последние годы эта технология входит в обязательную программу большинства экономических вузов, а также курсов MBA, поэтому молодые специалисты относятся к ней как к универсальному инструменту, часто не задумываясь, как им пользоваться.

SWOT-анализ имеет довольно  много ограничений, главное из  которых - необходимость мыслить в строго очерченных рамках и допускать, что действие всех факторов внешней и внутренней среды является непрерывным, в то время как оно чаще всего носит дискретный характер. При проведении системного анализа следует оценивать процесс целиком, а не его отдельные элементы, в противном случае возможны ошибки.

Заключение

SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, в связи с чем его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности, в том числе в менеджменте.

Метод SWOT-анализ включает изучение тенденций развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение ее целей и задач, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз. Соответственно целью SWOT-анализа является определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка, а сам метод становится инструментом согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды.

В исследовании социально-экономических систем управления метод применяют для анализа эффективности работы персонала, распределения функций, структуры системы управления, механизмов управления, мотивационных стратегий, информационного обеспечения, коммуникаций и организационного поведения и т. д.

Процедура проведения SWOT-анализа  в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и  затем сопоставляются сильные и  слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет  руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Говоря о методике проведения SWOT-анализа, необходимо отметить, что алгоритм проведения один и тот же, несмотря на разнообразие рынков, направлений деятельности. Такой инструмент стратегического анализа, как SWOT, необходимо корректировать с учётом особенностей собственного предприятия, но при этом, принципиально не меняя матрицу.

В целом, можно сделать  вывод о том, что SWOT-анализ позволяет произвести комплексное тестирование маркетинговой среды для осуществления выбранной стратегии, согласно целям собственника, бюджету и наличию материальных и человеческих ресурсов. Также он определяет границы ее применимости, а также условия перехода на другие стратегии.

Однако для повышения эффективности использования такого инструмента исследования менеджмента, как SWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.

Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в  виду, что аналитическая работа требует  много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может  не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, - на свободную фантазию.

Пока природа применяемых моделей стратегического управления, в частности SWOT-анализа, практикующими управленцами еще недостаточно понята, специалисты рекомендуют их применять на промежуточном этапе исследования - для углубленного анализа ситуации предприятия, а далее полагаться на свою интуицию, то есть ограничиться применением этих стратегических моделей для генерации собственных, новых стратегических идей.

Список использованных источников

1. Альтшулер И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. — М.: Вершина, 2006. — 232 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. — 670 с. 
3. Катернюк А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование: учебное пособие/ А.В. Катернюк – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 315 с.
4. Кукушкина В.В. Организация научно-исследовательской работы студентов (магистров): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 265 с
5. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления. – М.: ГУ ВШЭ, 2004. – 400 с.
6. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. – 2-е изд. Стереотип. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005.- 527 с.
7. Мотышина М.С. Исследование систем управления. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006. – 224 с.
8. Мескон М. Основы менеджмента. / М. Меcкон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2008. — 672 с.
9. Петрова С.А., Ясинская И.А. Основы исследовательской деятельности: учебное пособие. – М.: ФОРУМ, 2010. – 208 с.
10. Подмена анализа рынка готовыми стратегиями фирмы // Управление компанией. 2009. №5. – http:://www.e-xecutive.ru
11. Серпилин А. Типичные ошибки в применении матричного метода в стратегическом управлении // Проблемы теории и практики управления, - 2010. -  № 6.
12. Соловьев, Б. А. Маркетинг: учебник для программы МВА. / Б. А. Соловьев. — М.: Инфра-М, 2008. — 379 с.
13. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. — М.: Вильямс, 2007. — 928 с.
14. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — М.: Дело, 2008. — 447 с.
15. Ядов В. А. Стратегия социологического исследования: описание, объяснение, понимание социальной реальности. Москва: Омега-Л., 2009, - 567 с.
16. http://www.swotanaliz.ru/