Особенности организации управления на предприятии

 

В качестве примера ниже рассматривается процесс целеполагания  по функциональным подсистемам, чаще всего  выделяемым в организациях (маркетингу, нововведениям, производству, персоналу, финансам и общему менеджменту), а в таблице 1.2 приводятся примерные формулировки целей по этим подсистемам. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Таблица 1.2. Формулировки целей функциональных подсистем в коммерческих организаций

 

Функциональная  подсистема	Ключевая  цель
Маркетинг	Выйти на первое место по продаже продукции (определенного  вида) на конкретном рынке
Производство	Достичь наивысшего уровня производительности труда при  производстве всех (или определенных) видов продукции
Научно-исследовательские  разработки (инновации)	Завоевать лидерские  позиции по вводу новых видов  продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент  доходов от объема реализации (продаж)
Финансы	Сохранять и  поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал.	Обеспечить  условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности  и заинтересованности в работе
Общий менеджмент	Определить  критические области управленческого  воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных  результатов

 

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным  моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рисунок 1.1). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

 

Рисунок 1.1. Взаимосвязь  функций управления

 

Выполнение функций  управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Под ними понимается определенное совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы. [9, стр. 111]

В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления организации, а также его связь  с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений. Схематически этот подход отражен на рисунке 1.2, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается 6 составе трех блоков: М – моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации; Р – разработка и принятие управленческих решений; В – организация выполнения принятых решений. Последний блок по информационным каналам связан со «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные системой управления.

 

Рисунок 1.2. Процесс принятия управленческих решений

 

Между этими двумя подходами к определению сущности процесса управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, Организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящее в ней процессы. [31, стр. 87]

Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.

Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния  управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Именно в связи  с отклонением от плановых (или нормативных) состояний, которое отмечается в определенный момент времени или прогнозируется на будущее, и возникают чаще всего проблемы в организациях. Но их источником может быть и изменение самих целей или нормативов.

Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы (они могут быть внешними и внутренними по отношению к организации). [27, стр. 127]

К внутренним факторам, в  наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят цели и стратегию  развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и НИОКР и т.д.

Они формируют предприятие  как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней  целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Например, если произошло изменение стратегического направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таким подсистем, как производство, научно-технический прогресс, персонал и т.д. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целен новой стратегии развития.

Внешние факторы в меньшей  мере поддаются воздействию со стороны  менеджеров организации, так как  формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой  сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное влияние на работу организации. Например, поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, другие организации и институты общества, непосредственно связанные с той областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и их разрешение.

Изменение вкусов и приоритетов  потребителей также вызывает множество проблем в организации, которая до этого ориентировала свое производство на удовлетворение их потребностей. [20, стр. 18]

Вторая группа внешних  факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние экономики страны (или региона), уровень научно-технического и социального развития, социокультурную и политическую обстановку, существенные для данной организации события в других странах и т.п. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией. Повышений уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответствующее увеличение затрат на производство в организации, что имеет своим следствием рост цен на ее продукцию и может вызвать «отток» определенной группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организаций и что особенно важно – на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии – сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.

Управленческое решение  – это концентрированное выражение  процесса управления на его заключительной стадии Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии. [4, стр. 58]

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные  среди них – это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

В организациях принимается  большое количество самых разнообразных  решений, различающихся между собой  по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д. Их классификация позволяет выделить классы или виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и других ресурсов.

 

1.2. Организационная  структура управления промышленными фирмами

 

Организационные структуры  управления промышленными фирмами  отличаются большим разнообразием  и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы: [22, стр. 213]

• производственный профиль фирмы;
• характер выпускаемой продукции и технология ее производства;
• сфера деятельности фирмы;
• масштабы деятельности и формы ее осуществления;
• характер монополистического объединения.

Каждое предприятие  имеет свою структуру, то есть логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные  в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Практически на каждом современном предприятии присутствует разделение труда. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют всеми в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основу структуры предприятия и в значительной степени-возможности его успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, - сверху вниз, до самого первого уровня организации, - во многих случаях определяет, на сколько производительным может быть предприятие по сравнению с конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Преднамеренное вертикальное разделение труда на предприятии дает в результате иерархию управленческих уровней, центральной характеристикой которой является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут также иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу его контроля. Если одному руководителю подчиняется большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, то структура управления многоуровневая или высокая.

Функции управления деятельностью  предприятия реализуются подразделениями  аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру. [36, стр. 247]

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения  между подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур управления производством. Все эти  виды сводятся в основном к четырем  типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в  том, что управляющие воздействия  на объект могут передаваться только одним доминантным лицом —  руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рисунок 1.3).

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3 Линейная структура  управления

Р — руководитель, Л  — линейные органы управления (линейные

руководители), И-исполнители

 

Данный тип организационной  структуры управления применяется  в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии. [14, стр. 128]

Преимущества линейной структуры объясняются простотой  применения. Все обязанности и  полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия  для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числи недостатков  линейного построения организации, обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов  производства и его сложности  сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций  деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления. [4, стр. 62]