Отчет по практике на базе предприятия ОАО «Косогорский металлургический завод»

Наиболее значимыми  отраслями экономики области  являются промышленность и сельское хозяйство. Их совокупная доля в структуре ВРП составляет 46,5 %. На долю торговли приходится 10,6 %, транспорта и связи – 9,9 %, 6,5 % занимает строительство и 26,5 % – другие отрасли. В промышленном производстве наиболее динамично развиваются машиностроение и металлообработка, химия и металлургия, промышленность строительных материалов, пищевая промышленность.

Растущий экономический  потенциал Тульской области обусловил  повышение уровня реальных располагаемых  денежных доходов населения, устойчивый рост заработной платы и пенсий. Связанное с этим значительное увеличение потребительского спроса и оборота розничной торговли стимулирует активно развивающийся потребительский рынок – темпы его роста превышают темпы роста экономики области в целом.

Внешнеэкономическая деятельность является важной сферой социально-экономического развития Тульской области. Ежегодно 35-40 % ВРП реализуется через внешние рынки. В последние годы успешно развиваются внешнеэкономические связи, что подтверждается существенным ростом внешнеторгового оборота региона.

Улучшение инвестиционного климата в Тульской области создало условия для положительной динамики инвестиций в основной капитал, которая наблюдается в течение нескольких последних лет. Крупные зарубежные компании, заинтересованные в эффективном вложении капиталов, планируют и размещают собственные производства на территории региона, что способствует ежегодному притоку иностранных инвестиций в экономику Тульской области.

В целях решения ряда существующих социально-экономических  проблем обозначены следующие направления и приоритеты развития региона:

Рост экономического потенциала области на основе повышения эффективности работы всех секторов экономики.

Создание благоприятного инвестиционного климата для  привлечения инвестиций в регион.

Модернизация и техническое  переоснащение стратегически важных для государства традиционных для области отраслей производства.

Увеличение производства конкурентоспособной продукции  конечного потребления.

Дальнейшее развитие налогоемких производств, обеспечивающих высокий приток финансовых средств в консолидированный бюджет области.

Реализация комплекса  мер, направленных на повышение собираемости налогов.

Формирование бездефицитного бюджета области.

Развитие малого и  среднего предпринимательства.

Создание условий для  дальнейшего повышения уровня и качества жизни населения.

Анализ рынка

Экспортными рынками ОАО «КМЗ» являются в основном рынки стран ближнего зарубежья. Ограниченные поставки продукции имеются в Польше, Финляндии, Монголии. Деятельность предприятия в географически ограниченном регионе не возможна.

Положение на рынке.

Внутренний рынок имеет  тенденцию к сокращению в условиях усиливающейся конкуренции с предприятиями МПС РФ. В то же время в 5 раз повысилась потребность в запасных частях. Создаются совместные предприятия, осваивающие тот же сегмент рынка. Возросла потребность в продукции предприятия на внешнем рынке, что позволяет сохранить товарный выпуск продукции на уровне 80% от возможностей. Для увеличения доли на рынке необходимо:

Выделить средства для  освоения новых моделей продукции.

Развить дилерскую сеть предприятия.

Основными направлениями, обеспечивающими, успех деятельности является повышение производительности и надежности техники.

Сегментация рынка

Покупатели продукции  предприятия сосредоточены в  трех сегментах:

Государственные железные дороги;

Крупные предприятия, имеющие  подъездные пути;

Промышленные предприятия  и предприятия авто- и электротранспорта.

Расширение рынка за счет экспортных поставок дает возможность  увеличить объемы производства в 1,67 раз.

 Анализ каналов сбыта

Сбыт основной продукции (путевых машин) осуществляется по прямым договорам с потребителем и через  посредников. Более мелкая продукция, запасные части, отдельные виды изделий распространяются через дилерскую сеть.

Анализ социально- экономической среды

Промышленный под сектор, охватывающий производство аналогичной продукции переживает кризис основных потребителей. Закупку продукции в РФ планируется сократить на 15%. Большинство предприятий освоило новые типы машин, которые находятся на стадии внедрения, на рынке. Ситуация на рынке заставляет покупателя и поставщика приходить к соглашению между собой, затрагивая дополнительные средства. После определения STEP – факторов, которые могут повлиять на нашу организацию, построим матрицу анализа STEP- факторов и конкурентов, то есть, как влияют социально – экономические и политико-технологические факторы на основных конкурентов предприятия.

Таблица 2.4

Анализ  конкурентов предприятия ОАО  «КМЗ»

Сильные стороны	Возможности
Надежность и дизайн австрийских машин. Разветвленная дистрибьюторская,  дилерская и производственная (в 19 странах) сети в 85 странах всех конкурентов. Мощные финансовые ресурсы, образовавшиеся в условиях частной коммерческой деятельности с момента создания фирмы.	Социально – экономические: 1. Экспорт путевых машин в страны СНГ и дальнего зарубежья. 2. Использование их  в качестве торговых агентов,  дилеров, дистрибьюторов. 3. Обеспечение организации  высококвалифицированными кадрами. 4. Производить платежи  по взаимозачету, бартеру и предоплате. 5. Повышение удельной  прибыли из-за снижения цен  на товар на зарубежных рынках. 6. Повышение конкурентоспособности  продукции на зарубежных рынках. 7. Возможность замены  иностранного импорта собственной  продукцией Технологические: 1. Ускорение средств  получения и анализа информации. 2.  Производство путевых  машин, которые могут использоваться на более глубоких местах. Политические: 1. Выход на мировой  рынок. 2. Возможность развития  и совершенствования технологий производства в конкурентной борьбе. 3. Развитие инвестиционной деятельности.
Слабые стороны	Угрозы
Высокая цена. Импортные путевые машины не приспособленные к климатическим условиям России. Не приспособленные  к технологическим особенностям содержания балластной призмы на вех  железных дорогах. Эксплуатационная стоимость машин на 14-38 % выше по сравнению с российскими производителями. Стоимость очистки 1м  щебня на 20-28 % дороже, чем у российских производителей.	Социально – экономические: 1. Потеря определенной  доли рынка. 2. Незначительное увеличение цен на электроэнергию. 3. Высокие процентные  ставки по сравнению с конкурентами. 4. Стабильное , иногда  резкое падение стоимости национальной  валюты. 5. Следовательно, курс  валюты страны- конкурента возрастает. 6. Постоянная корректировка  налогового кодекса РФ. 7. Несостоятельность  и непригодность к экономике  России. 8. Отсутствие льгот  по отношению к предприятию. 9. Рост уровня инфляции. 10. Повышение стоимости  потребительской корзины. 11. Низкий уровень занятости  и потребления. 12. Увеличение выплат  пособий по социальному обеспечению (безработицы, болезням). Технологические: 1. Зарубежные конкуренты  имеют доступ к высоким технологиям  Запада. Создание совместных предприятий зарубежными фирмами. Политические: 1. Невозможность конкуренции  на начальном этапе с престижной продукцией зарубежных конкурентов. 2. Падение финансирования  после выборов.

Анализ сильных и  слабых сторон конкурентов, а также  возможностей и угроз для  работы на рынке.

На втором этапе анализа  постоим матрицу анализа конкурентов  и предприятия ОАО «КМЗ», что бы выявить проблемы, которые необходимо будет решить в первую очередь объединению.

Таблица 2.5

Анализ конкурентов  и данного предприятия

	Слабые стороны конкурентов.	Сильные стороны конкурентов.
Сильные стороны нашего предприятия.	++ Низкая цена по сравнению с конкурентами. Низкая величина переменных издержек по сравнению с отдельными конкурентами. Более низкая цена эксплуатации продукции (запчасти, комплектующие).	+ ─
Слабые стороны нашего предприятия.	─ +	─ ─ Недостаток финансовых ресурсов по сравнению с конкурентами. Слабо развита дистрибьюторская и  дилерская сеть по сравнению с  отдельными конкурентами. Слабо развита рекламная компания. Необходимость в использовании  заемных средств.

 

На рис.2.1. представлена матрица Ансоффа

 

 

              Рынки

 

Низкая степень риска Внедрение на рынок	Низкая степень риска Развитие товара
Средняя степень риска Расширение рынка	Высокая степень риска Диверсификация

                                      Существующие             Новые

                                                                                                                      Товары

Рис.2.1.  Матрица Ансоффа

В этой матрице на данном этапе продукция завода занимает место в верхней правой ячейке (развитие товара).

Таблица 2.6

SWОT-анализ предприятия ОАО «КМЗ»

Сильные стороны	Возможности
Мобильные и гибкие технологические  цепочки, связанные с небольшим  размером предприятия. Универсальное оборудование. Квалифицированный персонал. Мелкосерийное производство. Совершенствование конструкции щебнеочистительного комплекса. Сохранение товарной продукции  на уровне 80 % от возможностей (надеж  постав). Опыт производства путевых машин  более 50 лет. Затраты на предварительный маркетинг  отсутствуют.	Социально – экономические: 1. Экспорт в страны СНГ и дальнего зарубежья. 2. Использование их в качестве  торговых агентов, дилеров, дистрибьюторов. 3. Обеспечение организации высококвалифицированными  кадрами. 4. Производить платежи по взаимозачету, бартеру и предоплате. 5. Повышение удельной прибыли из-за снижения цен на товар на зарубежных рынках. 6. Повышение конкурентоспособности  продукции на зарубежных рынках. 7. Возможность замены иностранного  импорта собственной продукцией Технологические: 1. Ускорение средств получения  и анализа информации. 2.  Производство путевых машин,  которые могут использоваться  на более глубоких местах. Политические: 1. Выход на мировой рынок. 2. Возможность развития и совершенствования  технологий производства в конкурентной борьбе. 3. Развитие инвестиционной деятельности.
Слабые стороны	Угрозы
Отсутствие финансовых ресурсов для  изготовления опытных образцов новой техники. Не развитая дилерская сеть предприятия.	Социально – экономические: 1. Потеря определенной доли рынка. 2. Незначительное увеличение цен  на электроэнергию. 3. Высокие процентные ставки  по сравнению с конкурентами. 4. Стабильное, иногда резкое падение  стоимости национальной валюты. 5. Следовательно, курс валюты  страны- конкурента возрастает. 6. Постоянная корректировка налогового  кодекса РФ. 7. Несостоятельность и непригодность к экономике России. 8. Отсутствие льгот по отношению  к предприятию. 9. Рост уровня инфляции. 10. Повышение стоимости потребительской  корзины. 11. Низкий уровень занятости  и потребления. 12. Увеличение выплат пособий  по социальному обеспечению (безработицы, болезням). Технологические: 1. Зарубежные конкуренты имеют  доступ к высоким технологиям Запада. 2.  Создание совместных предприятий  зарубежными фирмами, а следовательно сложение мощности нескольких предприятий. Политические: 1. Невозможность конкуренции на начальном этапе с престижной продукцией зарубежных конкурентов. 2. Падение финансирования после  выборов.

Таблица 2.7

STEP - факторы предприятия ОАО «КМЗ»

Факторы	Возможности	Угрозы
Социально - эконом: Кризис основных потребителей. Рост числа молодых людей, ищущих дополнительный источник дохода. Увеличение количества безработных. Увеличение числа работающих, имеющих  высшее образование.	Экспорт путевых машин в страны СНГ и дальнего зарубежья. Использование их в качестве торговых агентов, дилеров, дистрибьюторов. Обеспечение организации высококвалифицированными кадрами.	Потеря определенной доли
Технологические: Усовершенствование передачи и  поступления информации. Усовершенствование продукции  путем внедрения новых технологий.	Ускорение средств получения и  анализа информации.     Производство путевых машин,  которые могут использоваться  на более глубоких местах.	Зарубежные конкуренты имеют доступ к высоким технологиям Запада.  Создание совместных предприятий зарубежными фирмами , а следовательно сложение мощности нескольких предприятий.
Экономические: Цены на энергию.   Процентные ставки.     Обменный курс валют.                         Налогообложение.                 Уровень инфляции. Экономический спад или рост.	Производить платежи по взаимозачету, бартеру и предоплате. Повышение удельной прибыли из-за снижения цен на товар на зарубежных рынках. Повышение конкурентоспособности  продукции на зарубежных рынках. Возможность замены иностранного импорта  собственной продукцией.	Незначительное увеличение цен на электроэнергию. Высокие процентные ставки по сравнению  с конкурентами. Стабильное, иногда резкое падение стоимости национальной валюты. Следовательно, курс валюты страны- конкурента возрастает.           Постоянная корректировка налогового кодекса РФ. Несостоятельность и непригодность  к экономике России. Отсутствие льгот по отношению  к предприятию. Рост уровня инфляции. Повышение стоимости потребительской  корзины. Низкий уровень занятости и  потребления. Увеличение выплат пособий по социальному обеспечению (безработицы, болезням).
Политические: Переход России к рыночной экономике.       2. Выборы в стране.	Выход на мировой рынок. Возможность развития и совершенствования технологий производства в конкурентной борьбе. Развитие инвестиционной деятельности. Усиление финансирования. Строительство новых железных дорог.	Невозможность конкуренции на начальном  этапе с престижной продукцией зарубежных конкурентов. Падение финансирования после выборов.

 

Конкуренты предприятия  работают в тех же сегментах рынка, им полностью принадлежит рынок дальнего зарубежья и 75% внутреннего рынка. Ведется поставка техники на рынки ближнего зарубежья. Цель конкурентов сохранить позиции на рынке. Самооценка конкурентов достаточно высока и обоснована.

Глава 2 Изучение эффективности работы на ОАО «Косогорский металлургический завод»»

2.1 Изучение  эффективности работы отдела  кадров

При оценке работы отдела персонала количественные коэффициенты применимы для оценки таких параметров, как:

• затраты на рабочую силу на единицу продукции в сопоставлении с аналогичным показателем по компаниям-конкурентам;

• уровень текучести кадров;

• коэффициент прогулов;

• частота возбуждения судебных дел  по жалобам работников;

• доля сотрудников отдела персонала, имеющих профессиональную квалификацию;

• число рабочих дней, потерянных в  результате забастовок;

• период времени, необходимый для  рекрутирования нового работника;

• успехи, достигнутые при применении политики равных возможностей.

К числу субъективных критериев можно  отнести мотивацию работников, командный дух и готовность воспринимать перемены, степень приемлемости для высшего руководства компании предложений, исходящих от отдела персонала, качество сложившихся взаимоотношений с профсоюзами, уровень реагирования претендентов на рекламные объявления компании о вакансиях, полезность документов, подготовленных отделом (например, должностные инструкции, квалификационные и психологические характеристики претендентов на вакансию) и т.д. Можно проводить опросы работников других подразделений с целью выявить, как они оценивают работу отдела персонала по следующим направлениям:

• оперативность, с какой отдел  персонала предоставляет информацию по поступившему запросу или дает консультацию;

• качество советов (консультаций), предоставляемых представителями отдела персонала;

• вежливость и готовность к контактам  сотрудников отдела;

• знание отдельными сотрудниками кадровых вопросов;

• общий вклад отдела в работу других подразделений компании.

Высшее  руководство компании может оценивать  вклад отдела персонала по тому, насколько эффективно он может урегулировать проблемы морального климата и взаимоотношений персонала компании, возникающие в периоды сокращения размера компании, реструктуризации, внедрения новшеств и перемен. Кроме того, от специалиста отдела ожидают участия в формировании коллективных решений высшего руководства, помощи в решении таких стратегических задач, как формулирование миссии компании, определение характеристик корпоративной культуры, подготовка моральной почвы для технологических изменений и прочее.