Отчет по практике на базе предприятия ОАО «Косогорский металлургический завод»

Организационная культура во многом инициируется менеджерами  и оказывает существенное влияние  на производственную деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации.

По нашему мнению, и  опираясь на результаты проведенного анализа, система управления трудовыми  ресурсами ОАО «КМЗ» требует совершенствования, для чего необходимо провести ряд мероприятий.

Мероприятия, связанные  с совершенствованием новой системы  управления кадрами ОАО КМЗ», можно представить в следующей последовательности:

совершенствование системы  управления трудовыми ресурсами;

разработка системы  быстрой адаптации и обучения персонала ОАО «КМЗ»;

разработка социальной программы ОАО «КМЗ».

Построение системы  управления трудовыми ресурсами  в организации – важный и сложный  процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации.

Среди важнейших факторов влияния на выбор модели управления трудовыми ресурсами в организации  значится ее размер. Чем крупнее  компания, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень  ответственности.

Как правило, в рамках организации создается общая политика и методология, а также типовые регламенты по основным кадровым процессам. Затем на уровне внутренних подразделений на основе типовых регламентов формализуются все кадровые функции. Пример классификации регламентов для управления трудовыми ресурсами в организации изображен на рисунке 3.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1. Классификация регламентов по управлению трудовыми ресурсами ОАО «КМЗ»

 

Рисунок представляет классификацию  регламентов по управлению трудовыми  ресурсами. Служба управления персоналом проводит анализ регламента и оценивает степень совершенствования, разрабатывает программу для достижения высокого уровня управления кадровым движением.

Управление трудовыми  ресурсами (кадровый менеджмент) –  это одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.

Одним из основных факторов формирования структуры и набора процедур, выполняемых службой персонала, является направление деятельности компании. Обычно это следующие общепринятые процедуры:

подбор и отбор специалистов,

адаптация,

аттестация,

обучение, кадровое делопроизводство,

мероприятия по формированию корпоративной культуры (стиль менеджмента, корпоративные праздники, фирменные  знаки отличия, фирменная одежда и т.д., то есть система ценностей и взаимоотношений, принятых в компании).

К функциям отдела развития персонала также относятся:

постоянная оценка уровня развития организации;

оценка социальной напряженности, комфортности изменений;

состояние и эффективность  внутрифирменных систем в области управления персоналом.

В настоящее время  в г. Нижнекамске на рынке труда  высококвалифицированный персонал является высоко дефицитным ресурсом. Вследствие этого, квалифицированные  работники, как правило, уже трудоустроены  и стремятся улучшить свое положение на рынке труда (найти более престижную компанию, высокую зарплату, подходящие условия труда и т.д.). Это в свою очередь рождает непостоянство, «текучесть» кадрового состава.

Таким образом, рынок  труда очень неустойчив и непостоянство кадрового состава – явление с точки зрения статистики объективное. В такой ситуации компании используют различные подходы к обеспечению себя исполнительными кадрами:

удержание работающих консультантов;

переманивание хороших  специалистов из других компаний;

создание собственной  системы подготовки квалифицированных  кадров;

принятие ситуации непостоянства  персонала как объективной реальности и построение системы быстрого обучения и введения в должность новых  сотрудников.

Делать ставку на удержание большого массива персонала нижнего уровня можно, когда сформулированы основные рычаги корпоративной культуры:

разделяемые сотрудниками принципы работы компании;

совместно сформированные традиции;

семейная преемственность;

приверженность персонала  своему предприятию и др.

На этапе становления  корпоративной культуры, рационально  делать ставку на удержание ключевых позиций штатного расписания – руководителей  структурных единиц (директоров, управляющих  подразделений и т.д.) и создание отдела развития персонала (ОРК). Они получают целевую задачу по организации деятельности подчиненных. Тем самым штат исполнителей низшего уровня попадает в систему «конвейера»: рисунок 3.2.

 

Рисунок 3.2. Этапы подбора персонала

 

Такой режим позволяет  эффективно использовать ситуацию непостоянства кадрового состава, объективно сложившуюся сейчас на рынке.

При этом необходимо уделить  внимание четкой регламентации и  контролю качества деятельности руководителей  структурных подразделений, так  как от них всецело может зависеть качество работы каждого подчиненного и всего подразделения в целом.

Отдел развития кадров (ОРК) – специалисты, призванные эффективно использовать кадровый потенциал в  целях успешной стратегии организации. Наличие данного отдела в компании обеспечивает системный подход к управлению персоналом.

Можно предложить для  достижения цели работы поставить и  решить комплекс следующих задач:

разработать Положение  об ОРК;

подобрать персонал в  ОРК;

разработать и внедрить систему быстрой адаптации и обучения;

отработать механизмы  внедрения и функционирования системы  развития персонала (взаимодействие всех заинтересованных должностных лиц  и структур, внутренний документооборот, систему обучения сотрудников разного  уровня (руководителей и персонал и т.д.), Приложение Б.

Для становления отдела развития кадров необходимо определить:

объем планируемой работы для ОРК;

количественный состав ОРК;

функциональные обязанности  менеджеров ОРК;

Данное мероприятие  предполагает введение новой структуры  отдела развития кадров предприятия. Например:

изменение критериев  оценки качества деятельности;

изменение функционала  некоторых категорий сотрудников;

изменение временных  режимов работы;

изменение штатного расписания в связи с введением ОРК;

изменение способов оценки персонала (предполагается регулярное скрытое тестирование сотрудников для анализа качества работы с клиентами) и т.д.

Данные мероприятия  также могут включать следующее:

Еженедельные семинары – тренинги по технологии.

Отработка полученных знаний на тренинге в режиме основной деятельности в организации под руководством наставника (возможно выделение «учебной площадки» на базе нескольких отделов).

Консультации наставников  по методическим вопросам сопровождения  данного нового сотрудника (по мере необходимости).

Процедура деловой оценки работника по итогам прохождения испытательного срока и обучения;

Организация системы  контроля качества работы данного сотрудника в режиме основной деятельности.

Основными функциями  формируемого отдела становятся:

разработка стратегии управления персоналом;

анализ кадрового потенциала;

анализ рынка труда, планирование и прогнозирование  потребности в персонале, организация  рекламы;

планирование кадров;

взаимосвязь с внешними источниками обеспечения кадрами  предприятие;

оценка кандидатов на вакантную должность;

текущая периодическая  оценка кадров.

Отдел возглавляет начальник  отдела управления и развития персонала, который подчиняется непосредственно  генеральному директору. Начальник  отдела управления и развития персонала  непосредственно несет ответственность за организацию обучения сотрудников, организацию ведения кадрового делопроизводства и комплектацию штатов Централизованных отделов. В непосредственном подчинении начальника отдела управления и развития персонала находится инспектор по кадрам, работающим в области ведения кадрового делопроизводства. Оперативную работу с кадрами выполняют менеджеры по персоналу на местах. Их основные функции:

профессиональная и  социально-психологическая адаптация  новых работников;

работа с кадровым резервом;

планирование и контроль деловой карьеры;

использование средств  морального поощрения;

управление трудовой мотивацией.

Кроме вышеперечисленного, в качестве элемента проектирования управления кадрами на предприятии  целесообразно усовершенствовать  систему аттестации персонала, существующую на предприятии.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности  выполнения сотрудником своих должностных  обязанностей, осуществляемый непосредственно  руководителем. Аттестация включает в  себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного  процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в  ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовки руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих  функций, осуществленная с учетом должностной  инструкции и индивидуального плана  сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию  аттестуемого сотрудника заключается  в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов  оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее известным  и самым распространенным методом  аттестации является метод стандартных  оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с  помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных  оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти  недостатки, некоторые организации  усовершенствовали метод стандартных  оценок следующим образом: форма  оценки (несколько расширенная и  углубленная) заполняется не самим  руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при  данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых  сотрудников — сравнительные  методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в сравнительную цепочку — от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала.