Отчет по практике в ИП Ганжа В.М. павильон «Хлеб-соль»

2.5 Коэффициент рациональности ассортимента

Для ведения наиболее эффективной коммерческой деятельности продавцу необходимо рационально сформировать ассортимент своей торговой точки. Это нужно, для того, чтобы сформировать новые группы потребителей, но в то же время не потерять старых. Таким образом, под рациональностью ассортимента понимается способность набора товаров наиболее полно удовлетворять реально обоснованные потребности разных сегментов потребителей.

Для того чтобы оценить  этот показатель был проведён опрос  среди 6 потребителей. В опросе было предложено оценить важность показателей ассортимента. Полученные данные занесены в таблицу (Приложение А).

Судя по таблице, важным для потребителя является показатель широты ассортимента, значение которого составило 26,2 %. На втором месте находится показатель полноты ассортимента (25,4 %). На третьем месте находятся показатели новизны ассортимента (24,2 %) и его устойчивости (24,2 %).

Исходя из полученных данных, можно найти значение коэффициента рациональности и наиболее полно оценить показатель ассортимента.

Для расчёта коэффициента рациональности используем формулу:

 

К_Р = (К_Ш×В_Ш + К_П×В_П + К_У×В_У + К_Н×В_Н)/4 × 100%          (5)

 

где  К_Р – коэффициент рациональности ассортимента, %;

К_Ш, К_П, К_Н, К_У – коэффициенты широты, полноты, новизны и устойчивости ассортимента, %;

В_Ш, В_П, В_Н, В_У – коэффициенты весомости показателей широты, полноты, новизны и устойчивости ассортимента, %.

После проведённых расчётов был получен показатель равный 13,31 %. Исходя из того, что максимально возможный показатель равен 25 %, можно утверждать, что ассортимент данной торговой точки достаточно рационален. Таким образом, павильону, на данном этапе торговли нет необходимости в увеличении или снижении показателей ассортимента. Для реализации данного товара существующие показатели являются оптимальными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ОРГАНИЗАЦИЯ ТОРГОВО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА

 

 

Одной из важных инновационных функций торгового менеджмента является управления управление технологическими процессами в магазине. Под этими процессом понимается совокупность последовательных взаимосвязанных операций, выполняемых персоналом магазина, направленных на доведение товаров до покупателей с минимальными затратами трудовых, финансовых и материальных ресурсов. Торгово-технологические процессы, осуществляемые в магазинах, условно подразделяются на основные и вспомогательные.

К основным торгово-технологическим  процессам относятся  продажа  товаров и обслуживание покупателей, включающие:

• организацию покупательских потоков  в торговом зале;
• выкладку товаров на оборудование, обеспечивающее покупателям оптимальные условия их осмотра и отбора;
• организацию расчетов за отобранные  покупателям дополнительных торговых услуг и другие подобные  им технологические операции.

К вспомогательным торгово-технологическим  процессам относятся:

• приемка товаров от поставщиков;
• обеспечение необходимых условий  хранения товаров;
• подготовка товара к продаже;
• их транспортирование в торговый зал;
• организация хранения и сдача тары.

Содержание  основных и вспомогательных торгово-технологических  процессов магазинов различных  типов имеет определенные особенности, вызываемые фирмой их товарной специализации, используемыми методами  продажи товаров, а так же размерами. Эти особенности определяют  специфику отдельных  технологических операций, осуществляемых в рамках основных и вспомогательных торгово-технологических  процессов в магазине. Для этого рассмотрим структуру и последовательность операций торгово-технологического процесса в «магазине»/1, с.56/.

Рисунок 3 – Структура и последовательность операций торгово-технологического процесса в магазинах

3.1  Структура персонала предприятия

Эффективность труда  персонала магазина, занятого непосредственным обслуживанием покупателей, во многом зависит от интенсивности покупательских потоков. А этот показатель имеет высокую степень аритмии на протяжении рабочего дня и в отдельные дни недели, что определяет неравномерность загрузки работников, большую долю вынужденных перерывов в их работе. Такое положение отрицательно сказывается на производительности труда  персонала магазина.

Все эти специфические  особенности деятельности торговых предприятий определяют сложность и большой объем функций, связанных с управление персонала.

Понятие персонала торгового  предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам:

• по категориям:

• персонал управления;
• торгово-оперативный персонал;
• вспомогательный персонал;

• по должностям и профессиям:

• руководители;
• специалисты;
• продавцы;
• кассиры;
• грузчики и т.д.

• по специальностям:

• продавцы продовольственных товаров;
• продавцы непродовольственных товаров;
• бухгалтера;
• экономисты и т.д.

• по уровню квалификации:

• продавец;
• продавец II категории;
• продавец I категории и т.д.

• по стажу работы:

• до года;
• от 1 года до 3 лет;
• от 3 до 10 лет;
• свыше 10 лет.

• по отношению к собственности:

• работники-собственники имущества;
• наемные работники.

Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих основных принципах.

 

Рисунок 4 – Основные принципы управления персоналом торгового

предприятия

Режим работы павильона  круглосуточный, продавцы работают, посменно, по 12 часов. Рабочий день начинается с 8 часов утра, график работы у старшего продавца - два дня через два, у продавцов – в первые сутки рабочих дней работают день, вторые сутки – ночь и затем два выходных, начальник и заместитель начальника работаю 7 дней в неделю. Условия труда в павильоне удовлетворяют санитарным требованиям.

С продавцами заключается  трудовой договор спустя пол года работы, так называемого испытательного срока, хотя в договоре он никак не отражается, его просто пропускают, а по факту иное. Но, не смотря на это при увольнении работника, новый находиться довольно быстро. В договоре описываются обязанности продавца, режим рабочего времени, срок испытания, отпуск, оклад, надбавки и другое (Приложение Б). Если сравнивать форму договора с другими формами, то можно сказать, что руководство предусмотрело все основные его аспекты.

3.2 Управление стимулированием труда

В условиях перехода к  рыночной экономике система управления стимулированием труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплаты в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Основное содержание функций управления стимулированием  труда:

• выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала;
• построение на предприятии тарифной системы заработной платы;
• построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала /1, с.133/.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ТОВАРОДВИЖЕНИЯ

 

Рисунок 5 – Товародвижение

 

Павильон работает с двадцатью шестью поставщиками (Приложение В), с каждым, из которых заключены договора, в которых оговорены основные аспекты поставки товара, расчет и др. (Приложение Г). Поступающая продукция от поставщиков сразу же идет на прилавок, запас того или иного товара не велик и его хватает на 1-2 рабочих дня. Так же поступление товара происходит и с оптовой базы, своими силами, т.е. непосредственно сам начальник и его заместитель ездят ежедневно для закупки товара на бузу и завозят его для продажи (печенье, конфеты, фрукты, пиво, вода и др.). На склад поступает только пиво и сигареты и уже при нехватки этих товаров поставка идет с него, в случае отсутствия  данных товаров на базе или у поставщиков, а так же в вечернее время и выходные дни. Сущности коммерческой деятельности павильона представлена в схеме (Приложение Д). 

В основном закупка товара проходит оптом, но бывают и единичные  закупки. Торговая наценка на товары, на момент прохождения практики, составила 30%, что приводит к увеличению стоимости товара ровно в один раз, от стоимости аналогичного товара у ближайших конкурентов.

Говоря о системе  оплаты труда, то стоит отметить то, что руководитель создал 3 года назад фонд заработной платы, который составляет 50 000 рублей. Эта сумма делиться на всех работников среднего менеджмента и нижнего уровня – продавцов. Заработная плата начисляется ежемесячно, после проведения ревизии и подведения ее результатов, в зависимости от количества отработанных часов в месяц. Надбавки начисляются за ночные часы работы, иные надбавки отсутствуют. Сумма зарплаты оговорена в трудовом договоре, но продавцы получают большую сумму, т.е. присутствует зарплата «в конверте». Но, не смотря на это отчисления в пенсионный, страховой и другие фонда производятся, поэтому продавцам не стоит переживать за  то, что они могут остаться без пенсии, к этому вопросу руководство относится очень серьезно и настороженно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

В павильоне «Хлеб соль» все работники, в том числе и начальство, общаются без каких-либо барьеров и преград, каждый знает о работниках если не все, то очень многое, все переживаю, друг за друга, и при необходимости готовы помочь, чем могут, но при этом очень строго соблюдается официальный тон. Но, не смотря на хорошие отношения в коллективе, организация всего процесса торговли не идеально. Вообще отсутствует мотивация к труду, как в психологическом, так и в материальном смысле, хотя условия труда тоже не идеальны. Необходимо подумать и провести координальные изменения в структуре мотивации персонала. Продавцы в ночное время работают по одному, а нагрузка почти такая же, как и днем, а то и больше, поэтому работнику вообще не удается отдохнуть, при всем при этом ночному продавцу необходимо подготовить свою смену к сдачи, что часто начинается в ранее утреннее время.

Павильон находиться под охраной вневедомственной службы, в торговом зале присутствует тревожная кнопка, поэтому продавцы полностью защищены от нежелательных неприятностей, к тому же  сам зал отгорожен прочной решеткой, что дает дополнительную уверенность продавцу работать спокойно и безопасно.

Хотелось бы напомнить  руководству, что работники это  в первую очередь люди, а потом уже продавцы. Необходимо постоянно заботиться о том, что бы в летний период кондиционеры работали бесперебойно, предоставить работникам время на обед, как правило, обед происходит в перерывах между приходом покупателей, что может привести и приводит к различным, как очень серьезным, так и мелким последствиям, которые негативно отражаются на здоровье работников. Хотелось бы предложить, что бы в ночное время работал не один продавец, а два, это бы привело не только к более быстрому обслуживанию покупателей, но и меньшей нагрузкой на продавца. необходимо создать денежный фонд на отдых персонала, или хотя бы оплачивать немногим от 30 до 50 процентов отдыха своих работников на различных тур- базах. Необходимо организовывать выезды загород на природу, на озера и поощрять своих работников ежегодно такими отдыхами за счет руководства.